Концепция жизненного цикла, являясь продуктивной концепцией, используется не только при описании фаз роста компаний, но и при описании цикличности технических систем, продуктов и рынков. Понимание того, что жизнеспособно то, что «созрело», помогает анализировать также реализуемость инвестиционных проектов и организационных преобразований.

Теория фаз роста была предложена Grenier в 1972 году и с тех пор широко используется, поскольку зарекомендовала себя как адекватная и полезная модель развития организаций.  

Успешный рост и развитие бизнеса требуют существенных изменений в подходе к управлению бизнесом

Очень часто основатели не уделяют этому факту должного внимания и пытаются управлять бизнесом на всех фазах его развития одинаково – как на старте, когда предприятие было небольшим. Для таких предприятий характерны «кадровая чехарда», погоня за «модными» управленческими инструментами и борьба с последствиями, а не с причинами. Такие «большие малые предприятия» очень уязвимы и при усилении конкурентной борьбы в большинстве своем проигрывают.

Отцы основатели бизнеса, которые являются одновременно и успешными менеджерами,  адекватно реагируют на кризисы роста и своевременно меняют подходы к управлению. Таким бизнесменам-менеджерам удается последовательно добиваться хороших результатов, обеспечивая сбалансированный (устойчивый, органический) рост и создавая большие предприятия, обладающие гибкостью, рыночной чувствительностью и конкурентоспособностью малых фирм.

Фаза 1. Рост через творчество

Любой бизнес начинается с бизнес – идеи. Хорошие бизнес – идеи удачно сочетают прибыльность продукта или услуги и широкую потребительскую базу, обеспечивающую достаточный спрос. Удачная бизнес идея делает спрос на продукты или услуги устойчивым. Устойчивый спрос позволяет бизнесу расти и развиваться.

Этому этапу присущ энтузиазм команды. Энтузиазм команды постоянно подпитывается энтузиазмом отца – основателя. Отношения в команде, как правило – неформальные, формализованные элементы системы управления, как правило, отсутствуют. Стратегия находится в голове лидера. В работу принимаются любые идеи, способствующие дальнейшему росту. Но волне энтузиазма от роста в команду охотно принимаются новые люди, разделяющие общий дух.

Кризис руководства – характерный и закономерный результат фазы роста через творчество. Отсутствие стратегического фокуса и контроля, чрезмерные затраты, в том числе, на персонал, ведут к финансовым трудностям. Неустойчивое финансовое состояние может длиться годами, может разрешаться подпиткой извне, например, венчурным капиталом. Общая тенденция, однако, такова, что компании, не преодолевшие кризис руководства, исчезают. По статистике 40% новых компаний терпят неудачу в течение первых пяти лет своего присутствия на рынке. Для преодоления кризиса руководства компаниям необходимо сделать бизнес эффективным. Инструменты апробированы, общеизвестны и представляют собой современный инструментарий профессионального менеджера.

Фаза 2. Рост через управление

Для преодоления кризиса руководства компаниям необходимо сделать бизнес эффективным. Инструменты апробированы и общеизвестны: формализованная стратегия, прописанный внутренний бизнес – план, фиксирующий приоритеты и бюджеты, оптимизированные организационная структура и штатное расписание, зафиксированные права, обязанности и ответственность в функциональных и проектных подразделениях, система найма, повышения квалификации, оценки результатов и схемы материального поощрения.

Перечисленные инструменты профессионального менеджмента часто требуют найма профессионального менеджера. Собственники зачастую испытывают сложность  в принятии такого решения в силу серии внутренних конфликтов: передача части власти, ущемление интересов доверенных лиц, открытие бизнеса посторонним. Особенно характерны эти конфликты для отечественных реалий в силу низкой прозрачности бизнеса, отсутствия управленческих традиций и черно-серо-белых рисков.

Однако без привлечения управленцев, способных управлять большими объектами, большими объекты управления не становятся. Навыки предпринимателя (обязательные для создания бизнеса) и навыки менеджера (обязательные для управления) часто сильно отличаются.

Поскольку реализация менеджмента в предпринимательской структуре требует жесткого стиля руководства, этап заканчивается новым кризисом – кризисом автономии. Жесткий, вертикально ориентированный стиль управления становится непродуктивным, персонал требует больше полномочий, которые для преодоления кризиса необходимо делегировать.

Фаза 3. Рост через делегирование

Непродуктивность жесткого, вертикально ориентированного стиля руководства проявляется тогда, когда квалификация сотрудников в своих функциональных областях становится более высокой, чем квалификация руководства в этих функциональных областях.

Амбиции сотрудников распространяются на определение стратегии дальнейшего развития. Для того, чтобы к их мнению прислушивались, такие сотрудники готовы бороться за власть в организации. Если мнение не услышано, а власти недостаточно, такие сотрудники вполне могут покинуть компанию.

От собственника на этом этапе требуется делегировать большую ответственность сотрудникам компании. Это зачастую очень сложное в силу того, что бизнес создан лично, личный опыт самый большой, высока цена ошибки, делать самому всегда проще, чем объяснять и учить других и прочих причин такого свойства.

Однако, если не преодолеть кризис автономии, можно потерять ключевых сотрудников или увязнуть в мелочных разбирательствах, требующих массы энергии, времени и сил.

Руководству необходимо научиться передавать право принимать решения, а не право решать поставленные задачи.

Один из важнейших инструментов делегирования – планирование «снизу – вверх», которое позволяет перевести планирование на качественно новый уровень, учитывая знания и данные, доступные только функциональным специалистам.

Поскольку делегирование предполагает равный уровень профессионализма во всех функциональных подразделениях, чего на практике чрезвычайно сложно добиться. Еще одна сложность связана со свойством человеческой натуры «тянуть одеяло на себя». Даже будучи профессиональными в управлении подразделениями, менеджеры далеко не всегда готовы к эффективному взаимодействию друг с другом для выполнения единой задачи.

Организация превращается в набор фрагментов – функциональных подразделений, стремящихся к автономному, нескоординированному поведению – надвигается кризис управления.

Кризис управления проявляется в нескоординированном поведении функциональных подразделений, что ведет к утрате стратегии, размывании границ полномочий и ответственности, потерям в прибыли.

Фаза 4. Рост через координирование

Кризис управления, проявляющийся в нескоординированном поведении функциональных подразделений, ведет к утрате стратегии, размывании границ полномочий и ответственности, потерям в прибыли.

Преодолеть этот кризис возможно, если объединить достижения двух предыдущих фаз. Координация осуществляется систематическим образом, власть и право принятия решений делегируется нижним слоям управления вместе с ответственностью и отчетностью.

В организации формируется четкая функциональная структура, разрабатываются система управления, включая регламентирующую политику, бизнес – процессы, формируется корпоративная культура. Формальные кодексы и неформальные установки формируют модель поведения сотрудников, принятую в компании.

Внедряются процедуры стратегического планирования, сочетающие планирование «сверху - вниз» и планирование «снизу – вверх».

Внедрение формальных процедур призвано обеспечить сочетание преимуществ делегирования и преимуществ управления. Корпоративная культура, направленная на поддержание общения и взаимодействия, призвана обеспечить эффективность формальных процедур.

На определенном этапе формальные процедуры планирования, отчетности и регламентированные функции подразделений приобретают собственную логику и ведут к кризису бюрократизации. Проявляется кризис бюрократизации в утрате инициативы и развития, что, в свою очередь, ведет к утрате благоприятных возможностей.

Фаза 5. Рост через сотрудничество

Кризис бюрократизации из-за потери инициативы и темпов развития ведет к утрате благоприятных возможностей.

Преодолеть кризис бюрократизации позволяют изменения в корпоративной культуре, с одной стороны, и управленческие инновации, с другой.

Улучшение межличностного сотрудничества и качества горизонтальных взаимодействий между подразделениями обеспечивает качественное решение задач на всех уровнях иерархии. Современные информационные системы, интегрирующие управленческую информацию, позволяют качественно готовить сложные управленческие решения.

Данная фаза предъявляет новые требования к персоналу, который должен владеть современными управленческими инструментами и постоянно повышать собственную квалификацию, поскольку сложность инструментов возрастает. Так, в последнее время все активнее используются бизнес – метрики, описывающие бизнес – модель организации, управление бизнесом все чаще понимается как управление стоимостью бизнеса.

Кроме этого, современная реальность требует от компаний заботы о своем имидже для обеспечения долгосрочного присутствия на рынке. Имидж компании создается (или разрушается) сотрудниками, которые понимают (или не понимают) миссию и ключевые факторы успеха бизнеса.

Следующие кризисы могут иметь самую различную природу, а их избежание требует высокого управленческого мастерства руководителей и собственников.