Показатели для наблюдателейЭдуард Мальцев Наблюдательный Совет – дорогой инструмент в прямом и в переносном смысле. Труд компетентных и опытных членов Совета по определению не может стоить дешево. В то же время, Совет является инструментом контроля соблюдения интересов собственников. А что может быть дороже личных интересов?
Каждый собственник заинтересован в росте стоимости своей собственности – даже если не собирается с собственностью расставаться. Ключевая задача менеджмента, включая Наблюдательный Совет, заключается в обеспечении роста стоимости – как в долгосрочном, так и в краткосрочном плане.
Создание максимальной стоимости в долгосрочном плане требует точных и творческих стратегических решений. Точность проявляется в оптимальном соответствии решений сочетанию рыночных возможностей и внутреннего потенциала компании. Поскольку такое сочетание уникально, уникальными и инновационными должны быть и стратегические решения.
Создание максимальной стоимости в краткосрочном плане требует точных и быстрых операционных решений. Точность операционных решений проявляется в наилучшем решении возникающих проблем в рамках выбранной стратегии рыночного поведения. Скорость диктуется агрессивной конкурентной средой, которая определяет принцип: «или быстрый, или мертвый».
Роль Наблюдательного Совета в создании стоимости невозможно переоценить. В то же время, дорогой инструмент требует точной настройки. Чем точнее настроен инструмент, тем лучше результат - тем выше стоимость бизнеса. Нортон и Каплан показали - как стратегии могут трансформироваться в сбалансированную систему целей, показателей и мероприятий (Balanced Scorecards - BSC). Повышение стоимости может интерпретироваться как универсальная стратегия владельца любого коммерческого предприятия, а BSC считаться адекватным инструментом организации работы Наблюдательного Совета.
Методология BSC предполагает детализацию целей, выбор системы показателей и разработку планов мероприятий для достижения целевых значений выбранных показателей. В статье производится детализация целей для Наблюдательного Совета, а затем будут рассмотрены показатели, характеризующие достижение целей. Иерархия целей Максимальная стоимость бизнеса является главной целью работы Наблюдательного Совета – целью первого (верхнего) уровня. Достижение данной цели обеспечивается достижением целей второго уровня: систематическим управлением стоимостью и эффективным управлением в критических ситуациях.
Систематическое управление стоимостью предполагает, что деятельность всех членов Совета взаимосвязана, направлена на повышение стоимости и осуществляется на регулярной основе. Эффективное управление в критических ситуациях предполагает понимание того, какие ситуации являются критическими для бизнеса и готовность к индивидуальным и групповым действиям в таких ситуациях. Для обеспечения эффективной работы Совета в стратегическом и проектном горизонтах должны быть реализованы соответствующие системы управления: стратегическое управление, управление работой руководителя, управление работой Совета и корпоративные коммуникации.
Эффективная система стратегического управления обеспечивает развитие конкурентных преимуществ компании за счет наилучшего использования внешних возможностей и собственных сильных сторон бизнеса. Понимание факторов, способствующих росту стоимости бизнеса, позволяет обеспечить оптимальное распределение и использование ресурсов организации. Понимание собственной бизнес модели и динамики рынка позволяет также определить ситуации, критические для компании: связанные с рисками различного характера, а также ситуации слияний и поглощений.
Для решения задачи создания максимальной стоимости для собственников руководителю необходимо, как минимум, воодушевить людей на достижение очерченных горизонтов и организовать их совместную деятельность а, как максимум, задать эти горизонты. Поиск таких руководителей и эффективное взаимодействие с ними – ключевая цель Совета.
Достижение любых целей невозможно без эффективной организации собственной работы Совета. Структура ролей и функций в Совете, процессы подготовки и принятия решений обеспечивают эффективность Совета.
Внешние и внутренние коммуникации связывают элементы систем управления между собой, обеспечивая их взаимодействие и связь с внешней для бизнеса средой. Качество внутренних коммуникаций определяет качество взаимодействия функций управления на всех уровнях управления. Качество внешних коммуникаций определяет чувствительность бизнеса к сигналам внешней среды и качество восприятия бизнеса внешней средой. Иерархия целей Наблюдательного Совета Система показателей В соответствии с подходом BSC показатели структурируются в четырех перспективах: финансовой, клиентской, внутренних процессов и организационного развития. Каждая перспектива определяет различные аспекты достижения целей различного уровня. Цели, в свою очередь, связывают перспективы и показатели между собой. Разработанные и структурированные таким образом показатели служат для определения эффективности работы Наблюдательного Совета. Финансовая перспектива | § Прибыльность операций
§ Отдача инвестиций
§ Использование ресурсов | § Капитализация
§ Размер привлеченного капитала
§ Стоимость капитала | Перспектива клиентов | § Структура клиентской базы
§ Динамика клиентской базы
§ Рентабельность клиентов | § Структура сегментов рынка
§ Динамика сегментов рынка
§ Рентабельность в сегментах | Перспектива процессов
| § Стратегическое управление
§ Управление работой Совета
§ Внутренние коммуникации | § Управление рисками
§ Управление критическими ситуациями
§ Внешние коммуникации | Перспектива организации | § Подбор членов Совета
§ Развитие знаний и навыков
§ Вознаграждение членов Совета | § Подбор руководителя
§ Управление отношениями
§ Вознаграждение руководителя |
Рисунок 1 Система показателей деятельности Наблюдательного Совета Финансовая перспектива Финансовая перспектива традиционно является «первой среди равных», поскольку стоимость бизнеса – финансовый показатель. Финансовые показатели для инвесторов – первый предмет интереса, а, если показатели плохие, - то, зачастую, и последний предмет. Динамика показателей за несколько лет, план – факт анализ и отраслевой бенчмаркинг являются хорошей базой оценки результативности Совета.
Прибыльность бизнеса описывается группой показателей, которые, в конечном счете, характеризуют генерируемый денежный поток. Дисконтированный с учетом стоимости капитала денежный поток является основным инструментом оценки стоимости. Отдача инвестиций представляет собой другой важный показатель планирования и оценки. Сравнение различных проектов между собой и план-факт анализ в рамках одного проекта позволяют оценить эффективность инвестиционных решений и реализации проектов под руководством Совета.
Эффективность использования ресурсов является важным показателем результативности решений о назначении руководства, и стратегий повышения эффективности операций. Отраслевой бенчмаркинг дает большой массив сравнительных показателей производительности труда, использования основных средств, энергоемкости для оценки результативности стратегических усилий Совета.
Капитализация бизнеса – полезная информация всегда, когда ее можно получить. Стоимость акций, предложение о покупке бизнеса, формальные оценки дают собственникам и самим Советам возможность оценить результаты усилий по увеличению стоимости.
В случаях, когда необходимо применение финансового рычага, хорошо характеризуют результативность Совета размер и стоимость привлеченного капитала. Четкая стратегия, хорошая динамика финансовых результатов и эффективные внешние коммуникации позволяют увеличить размер и снизить стоимость привлекаемого капитала. Перспектива клиентов Первая группа показателей в клиентской перспективе связана с клиентской базой. Понимание «своего» клиента может быть охарактеризовано показателями структуры клиентской базы – пропорциями продаж в денежном и / или натуральном выражении. Рентабельность продаж клиентам может характеризовать как эффективность различных каналов продаж, так и реальную картину приоритетности клиентов для бизнеса. Динамика структуры и рентабельности определяет тренды клиентской базы бизнеса.
Вторая группа показателей в клиентской перспективе связана с предложением продукта в рыночных сегментах. Фокус на продуктовой нише характеризует одну продуктовую стратегию; работа в нескольких сегментах – другую. Структура и рентабельность сегментов присутствия позволяют оценить рыночные позиции бизнеса. Динамика присутствия в сегментах определяет тренд рыночной позиции, а динамика присутствия в различных сегментах хорошо характеризует инновационную активность бизнеса.
Тренды клиентской базы и рыночных позиций являются основой для выработки и корректировки рыночной стратегии, а регулярный мониторинг трендов позволяет предвидеть критические ситуации для бизнеса. Перспектива процессов Первая группа показателей характеризует рутинную (регулярную) работу Совета. Механизм выработки, принятия и контроля стратегических решений позволяет поддерживать актуальность стратегического направления бизнеса. Управление работой Совета позволяет эффективно организовывать использование труда высокооплачиваемых специалистов. Эффективные внутренние коммуникации поддерживают процессы принятия решений и формируют отношения между членами Совета и стейкхолдерами бизнеса.
Вторая группа показателей характеризует эффективность работы в критических ситуациях - таких как кризисы и стратегические проекты. Эффективность управления рисками определяется наличием систем оценки рисков, мониторинга и принятия решений в кризисных ситуациях. Важность слаженной работы Совета резко возрастает в критических ситуациях, - когда управленческого ресурса исполнительного руководства становится недостаточно. Поглощение компании – цели и необходимость синхронизации систем управления – хороший пример такой ситуации. В критических ситуациях резко возрастает также важность эффективных коммуникаций с внешними стейкхолдерами бизнеса.
Эффективность работы в критических ситуациях определяется эффективностью регулярной работы Совета. В свою очередь, эффективность стратегических проектов во многом определяет результативность Наблюдательных Советов. Перспектива организации Первая группа показателей в организационной перспективе определяет эффективность развития самого Наблюдательного Совета. Количественный и качественный состав Совета, подбор новых членов Совета и система вознаграждения призваны создать эффективный орган коллективного управления. Коллективный разум Наблюдательного Совета призван обеспечить не только операционное совершенство и инновации, но и предвидение – продуктов и рынков завтрашнего дня.
Вторая группа показателей определяет эффективность взаимодействия Совета и исполнительного руководителя – генерального директора. Подбор, контроль, оценка и вознаграждение призваны обеспечить компанию лидерами, способными вести за собой людей в оптимальном стратегическом направлении. Руководитель должен быть в состоянии понять, - как достичь максимальной стоимости бизнеса и быть в состоянии воодушевить людей на достижение этой стоимости.
Эффективный Совет в состоянии назначить и по достоинству оценить выдающегося руководителя. В то же время, эффективный Совет может сам внести значительный вклад в рост стоимости бизнеса. Пример системы показателей Ниже приведен пример возможной системы показателей для Наблюдательного Совета. Финансовая перспектива структурирует эффективность использования ресурсов и характеризует стоимость бизнеса. Клиентская перспектива определяет эффективность работы с ключевыми клиентами, региональную экспансию в выбранном сегменте и результативность продуктовых инноваций. Перспектива процессов характеризует деятельность Совета в аспектах стратегического управления, управления рисками и корпоративных коммуникаций. Организационная перспектива в выбранном примере структурирует развитие самого Наблюдательного Совета и отношений с руководителем, например, - генеральным директором. Финансовая перспектива
| § EBITDA, прибыль на акцию
§ ROI, ROA
§ Загрузка оборудования
§ Производительность труда | § Стоимость бизнеса
§ Привлеченный акционерный капитал
§ Коэффициент текущей ликвидности
§ Средневзвешенная стоимость капитала | Перспектива клиентов
| § % ключевых клиентов
§ Динамика % ключевых клиентов
§ Рентабельность ключевых клиентов
§ % продаж новых продуктов ключевым клиентам | § Количество регионов присутствия в сегменте рынка
§ Динамика количества регионов в сегменте рынка
§ Рентабельность по регионам в сегменте рынка
§ Соотношение продаж новых и существующих продуктов | Перспектива процессов
| § Наличие процедур подготовки, принятия и контроля исполнения стратегических решений
§ Устойчивость (частота изменения) стратегического направления бизнеса
§ Соответствие количественного и качественного состава Совета лучшим практикам
§ Наличие и соблюдение процедур регулярной работы Совета
§ Наличие политики и процедур внутренних коммуникаций
§ Количество кризисов, вызванных сбоем внутренних коммуникаций | § Наличие политики и процедур управления рисками
§ Соотношение успешного и неуспешного результатов управления в критических ситуациях
§ Наличие политики и процедур внешних коммуникаций
§ Соотношение количества успешных и неуспешных проектов внешних коммуникаций
§ Соотношение стоимости успешных и неуспешных проектов внешних коммуникаций | Перспектива организации
| § Подбор членов Совета самим Советом на основании выработанных критериев и процедур
§ Регулярное и систематическое развитие знаний и навыков членов Совета
§ Вознаграждение членов Совета в соответствии с результатами деятельности компании – наличие и исполнение процедур | § Подбор руководителя в соответствии с выработанными критериями и процедурами
§ Устойчивость выбора (частота смены) руководителя
§ Регулярность и качество коммуникаций руководителя и членов Совета
§ Наличие и соблюдение процедуры вознаграждения руководителя на основании результатов деятельности компании |
Рисунок 2 Пример системы показателей для Наблюдательного Совета В заключение Сегодня от Наблюдательных Советов требуется креативность предпринимателя и эффективность управленца. Потребность эта в украинских реалиях часто скрыта за потребностью защиты собственности от незаконного захвата. Украинскому бизнесу, который стремится на мировые финансовые рынки, приходится сочетать прозрачность для институциональных инвесторов с защитой от недобросовестной конкуренции.
Вместе с тем, для украинских компаний все справедливее становится выражение «или глобальный или мелкий». Работа на мировых рынках требует не только мирового качества, инноваций, но и стратегического предвидения. Эффективное стратегическое управление становится важнейшим фактором получения конкурентных преимуществ.
Наблюдательный Совет – стандартный инструмент управления в публичных компаниях, однако он вполне применим в компаниях частных. Называясь так же или иначе, институт доверенных лиц собственника может задавать показатели собственной деятельности, и на их основе эффективно организовывать собственную работу по систематическому повышению стоимости бизнеса. Смысл работы управленческих команд- Основная обязанность менеджмента – создавать максимальную стоимость - как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Стоимость должна быть максимально возможной – за счет наилучшего использования ресурсов организации и капитала.
- Эффективность Наблюдательного Совета проявляется в критических ситуациях – например, - в кризисах или проектах организационных преобразований. Однако эффективность работы в критических ситуациях обеспечивается тщательной организацией регулярной рутинной работы Совета.
Условия эффективной работы Наблюдательного Совета- Наличие властных полномочий для контроля исполнения принятых стратегических решений.
- Достаточное и эффективно используемое время заседаний Совета для принятия эффективных решений.
- Соответствие опыта и знаний членов Совета стратегическим потребностям организации.
- Своевременность, адекватность и разнообразие информации, позволяющей принимать качественные стратегические решения.
- Личная заинтересованность членов Совета в росте стоимости за счет комбинированного вознаграждения деньгами и акциями (в публичных компаниях).
Показатели для наблюдателей  Стратегии 2008 (3) |
