Управление проектами

Эдуард Мальцев

Управление проектами уже давно сформировалось в отдельную управленческую дисциплину – со своими инструментами, практикой и фольклором. Как минимум две причины определяют интерес к теме управления проектами.

Во–первых, проекты реализуются в самых разных областях человеческой деятельности. Разработка и вывод на рынок нового продукта, театральная постановка, производство кинофильма, экспедиции в Космос и в труднодоступные места Земли, внедрение автоматизированной системы управления – лишь некоторые примеры.

Во-вторых, проекты реализуются для достижения какой-либо важной цели. Важность целей делает проекты предметом пристального внимания управленцев. Проекты начинаются и реализуются тогда, когда требует воплощения идея, назрели перемены или ожидается существенный экономический, социальный или политический эффект.

В отличие от других процессов, объединяющих различные виды человеческой деятельности, направленные на создание потребительской ценности, проекты имеют следующие отличительные особенности:

• проекты имеют четко выраженные начало, окончание и цели, которые планируется достигнуть;
• проекты, как правило, уникальны и, следовательно, реализуются гораздо реже процессов;
• бюджеты, которые выделяются для реализации проектов, всегда ограничены;
• цели, ради которых реализуются проекты, важны для организации или для участников проекта.

Первая осмысленная практика управления проектами была накоплена разработчиками сложных технических систем. Теория управления проектами сегодня в основном разрабатывает управление коммерческими проектами. Однако, инструменты и методы этой отрасли знания в разной степени применимы практически в любой сфере человеческой деятельности.

В организациях, построенных по функциональному принципу, проекты являются важной составляющей развития и представлены, в частности, инвестиционными проектами и проектами организационных преобразований. Расширение путем поглощения и синхронизация систем управления – хороший пример проекта организационных преобразований.

В организациях, построенных по проектному принципу, проекты являются сутью деятельности, а распределение ресурсов времени, сотрудников, активов, финансирования между проектами – сложной управленческой работой. Конкурентоспособность консалтинговых, исследовательских, внедренческих, выставочных организаций во многом зависит от эффективности управления проектами.

Для большинства проектов общими являются следующие фазы:

• инициация проекта (осознание существующей потребности или возникшей возможности, предварительная оценка затрат и выгод, планирование проекта);
• реализация проекта (формирование команды, распределение ресурсов, выполнение работ, решение проблем);
• завершение проекта (сдача – приемка работ и продуктов, «обкатка», презентация и продажа результатов проекта).

Наличие влиятельных спонсоров проекта (финансовых и/или административных) существенно повышает шансы проекта появиться на свет. Умение инициаторов проекта убедить потенциального спонсора и продемонстрировать ожидаемый результат критически важны на фазе инициации.

В процессе реализации проекта ключевой фигурой является руководитель проекта. Руководитель проекта должен обладать целым комплексом политических, управленческих и личностных качеств и демонстрировать наряду с широким кругозором способности посредника и модератора.

Природа управления проектами требует от руководителя умения привлекать и распределять физические и человеческие ресурсы; решать текущие проблемы при сохранении в фокусе цели проекта; поддерживать баланс сил и ощущение перспективы внутри группы; осуществлять коммуникации и соблюдать интересы всех заинтересованных в реализации проекта сторон.

От участников проектных команд для эффективной работы в реализации проектов требуется высокая профессиональная квалификация, ориентация на индивидуальное и групповое решение проблем, политическая чувствительность наряду с уверенностью в собственных силах.

Завершение проекта всегда ожидается в срок и в рамках бюджета. Универсальные риски любого проекта – отклонение от запланированных и согласованных со спонсорами проекта графика и ресурсов. Риски существенно возрастают, когда у проекта нет промежуточных результатов, а результат появляется на этапе завершения проекта. Венчурные инвесторы и производители блокбастеров внимательно изучают статистику удачных и провальных проектов после их завершения. Прибыль от удачных инвестиций в бизнесах такого рода должна заведомо покрывать потери от неудач.

В то же время, много исследователей и практиков ищут «серебряную пулю», которая позволила бы не допустить превращения успешного проекта в оборотня проекта провального.

«Серебряная пуля» Фергуса О’Коннэла аккумулирует опыт успешного управления проектами в двух группах рекомендаций: тщательное, подробное и педантичное планирование и активное управление отношениями заинтересованных в проекте лиц.

Десять этапов структурного руководства проектами. 

1. Наглядное представление цели
2. сосредоточьтесь на призе
3. Разработка списка задач, которые должны быть выполнены
4. Должен быть только один лидер
5. Закрепление людей за задачами.
6. Управление ожидаемыми результатами, расчет резервов для ошибок, выработка запасных позиций
7. Использование подходящего стиля руководства
8. Знание того, что происходит. Информирование исполнителей о том, что происходит
9. Повторение этапов (1) – (8) до наступления этапа (10)
10. Приз

Современная агрессивная и динамичная деловая среда усложняет рецепт «серебряной пули». В наше время уже недостаточно адекватно спланировать проект, выстроить структуру управления, подобрать и расставить правильных людей. От руководителя проекта требуется не только быстрая и компетентная реакция – необходимо предвидение. Такое предвидение появляется, когда руководитель проекта в состоянии понять внутреннюю динамику проекта и динамику внешней по отношению к проекту среды. Очень часто для управления на основании предвидения мало знать профессию, концепции управления проектами и даже – в подробностях понимать отраслевые бизнес механизмы. Такое управление требует понимания людей и устройства общества, в котором мы живем.

Проекты компьютеризации управления - пример, знакомый всем. Совсем недавно происходило массовое внедрение бухгалтерских программ и переход от бумажной бухгалтерии к электронной. Сегодня для многих бизнесов на повестке дня стоит внедрение систем управления ресурсами (ERP, MRP) и систем управления отношениями с клиентами (CRM). Внедрение таких систем существенно меняет практику работы и часто ведет к изменению отношений в организации. Практики хорошо знают, что переделывать – всегда сложнее, чем сделать заново. Поэтому процессы обучения персонала наряду с техническими аспектами на этапе внедрения всегда находятся в фокусе системных интеграторов.

Инвестиционные проекты являются неотъемлемой частью развития бизнеса. Исследования и разработки новых продуктов, обновление основных средств, запуск в эксплуатацию новых производственных мощностей направлены на увеличение стоимости бизнеса. Эффективные инвестиционные проекты обеспечивают органичное развитие бизнеса и часто позволяют компаниям уходить в отрыв от конкурентов. Продолжительные сроки инвестиционных проектов требуют особенно внимательного планирования и управления проектами. Зачастую невнимание к фазе планирования ведет к нарушению сроков и смет, а стремление наверстать упущенные сроки ведет к нарушению качества исполнения работ в проектах и к новым затратам.

Поглощение компаний является эффективным инструментом как входа в новый рынок, так и консолидации на имеющемся рынке. Приобретая готовый бизнес, компания, которая входит в рынок, помимо активов получает деловые контакты, трудовые коллективы, инфраструктурные связи. Поглощение способно обеспечить быстрый рост рыночной доли за счет консолидации. Вместе с тем, проекты поглощения влекут за собой существенные риски. Информация о реальном положении дел в поглощаемой компании может быть скрыта или неверно интерпретирована. Объединение систем управления может столкнуться с трудностями, которых никто не ожидал. Менеджмент поглощаемой компании совсем не обязательно встретит новых руководителей с радостью. Тщательная разработка стратегии поглощения и внимание к культурным аспектам поглощения повышает шансы на успех. Наличие стратегического стержня позволяет осмысленно выбирать компании – цели и устанавливать приемлемую цену. Учет сопротивления сотрудников организационным переменам позволяет рассчитывать силы и время, необходимые для действительного завершения проекта поглощения – перехода управления бизнесом.

Первичное предложение акций становится все более актуальным инструментом для многих украинских предприятий. Становясь акционерным обществом, предприятие получает доступ к ресурсам фондовых рынков. Выход на международные фондовые площадки требует от многих украинских компаний перестройки системы корпоративного управления в соответствии с мировыми стандартами. Публичность требует специальных навыков от руководителей компаний. Котировки во многом определяются новостями, которые генерирует эмитент. Корпоративные скандалы в состоянии существенно подорвать стоимость.

Вывод на рынок новых продуктов, выход на новые рынки в состоянии значительно повысить стоимость акций. Поэтому успешные проекты первичного предложения направлены не только на выполнение формальных требований листинга, но и на создание условий, способствующих росту стоимости. Дистанцирование собственника от управления может стать главным бизнес – проектом, особенно, если, передавая управление, собственник сохраняет за собой владение собственностью. Проект передачи управления может быть похож на болезненное расставание с выросшим ребенком, а может стать поворотным моментом в развитии бизнеса. Четко сформулированные критерии выбора нового лидера и выбор человека, адекватного масштабу задач, позволяют сохранить достижения и добавить ценность и энергию нового видения будущего.

Жизнь каждого из нас также можно рассматривать как проект, у которого есть начало, окончание и, главное, - цели и смысл. Хочется пожелать членам Клуба и всем нашим друзьям: пусть в нашей жизни будет много удачных проектов и пусть успешными проектами будут наши жизни. 

© Юридическая фирма "С.К.О. Форум" + 38 044 247 45 15