Стратегии – работать. Э. Мальцев В человеческой природе заложено стремление к состоянию покоя. Покой позволял нашим предкам накопить силы для новой охоты, а нам – комфортно прожить отрезок жизни на лаврах прошлых достижений. Многие компании являются отличным местом для спокойной жизни.
В то же время, агрессивная рыночная среда оставляет в живых только жизнеспособный, динамичный, активный бизнес с явными конкурентными преимуществами. Задача стратегического управления заключается в поиске и закреплении долгосрочных преимуществ – за счет анализа, проб и ошибок, уникальной отраслевой и управленческой экспертизы. При этом одинаково важны и разработка стратегии и качество ее исполнения.
Именно реализация стратегии является самым сложным в стратегическом управлении. Давление различных групп заинтересованных в бизнесе лиц, динамика внешней среды и открывающиеся возможности ведут к дрейфу стратегических целей с высоким риском утраты фокуса бизнеса. Реализация стратегии часто требует изменения устоявшегося порядка вещей, а неизбежное при изменениях организационное сопротивление тормозит реализацию стратегий.
Опыт автора позволяет сформулировать несколько рекомендаций, повышающих вероятность достижения поставленных стратегических целей. Разрабатывайте реалистичную стратегию В стратегической игре выигрывает игрок, лучше всего понимающий правила игры или создающий эти правила сам. Хочешь узнать будущее – создай его сам. Или довольствуйся тем, что будущее создадут другие, – для себя.
Разработка стратегии – тема отдельного разговора. Отметим только, что, если направление выбрано неверно, а стратегия – ошибочна, не важно, с какой скоростью вы двигаетесь. Чем сложнее бизнес, тем труднее учитывать все значимые факторы, влияющие на него. Сложность заключается еще и в том, что носителями знаний о силах, влияющих на бизнес и о динамике этих сил могут быть самые разные люди – как в организации, так и вне ее.
Основные риски в стратегическом планировании – неопределенность будущего и переоценка собственных сил. Поэтому на этапе разработке стратегии так важны качество прогноза развития среды и адекватная оценка собственных возможностей. Успешно справиться с этими задачами позволяет качественно организованная коллективная работа и дополнительная внешняя оценка стратегического плана. Сохраняйте стратегический фокус Автору в качестве руководителя пришлось выводить из кризиса несколько предприятий. Каждый раз в фокусе проектов оказывались разные задачи: эффективная логистика, качество сервиса, управление проектами. В одном из случаев – в качестве фокуса был выбран «объем продаж». Фокус диктовался недостаточным изначальным объемом продаж относительно возможностей производственных мощностей предприятия.
Выбранный фокус дал четкие критерии при принятии стратегических решений. Продвижение – только позиции ассортимента – лидера продаж. Дистрибуция – национальная (не региональная) – для достижения максимального объема. Дистрибуторы – только обеспечивающие максимальные продажи. Цена – оптимальная для поддержания объема. Логистика – такая, которая обеспечивает постоянное присутствие продукции в торговой системе. Оценка результативности – максимальный объем при заданных показателях рентабельности. Четкий фокус способствовал достижению поставленных целей.
Фокус дает главное – критерии для принятия решений об использовании или отклонении возможностей и ранжировании возможностей и рисков. Внимание на стратегическом фокусе позволяет также правильно относиться к новым (модным) теориям и инструментам управления. Так, с появлением концепций реинжиниринга бизнес – процессов многие предприятия приступили к комплексной перестройке процессов. Во многих случаях были перекроены эффективные и даже уникальных для отрасли процедуры. Результатом стало разочарование в концепции реинжиниринга, потеря времени и денег.
Еще один пример – появление Интернет. Инвестиции в веб – решения оправданы в тех случаях, когда в бизнесе присутствует существенная нематериальная составляющая и потребитель готов ею воспользоваться через Интернет. Там, где этого нет, а инвестиции осуществлены – бизнес теряет и темп и средства.
Как правило, инструменты стратегического управления дают возможность решить отдельную задачу. Хороший пример - сбалансированная система показателей (ССП). Применение ССП как раз и позволяет сохранять стратегический фокус в повседневной деятельности. Система предполагает каскадирование целей, показателей и планов мероприятий от общих для компании к индивидуальным - для каждого сотрудника. Усилить действие ССП может ее сквозное использование на этапах планирования, управления исполнением и контроля результатов. Таким образом, показатели могут создать единый язык для внутренних и, при необходимости, внешних коммуникаций на всех этапах управленческих циклов.
Так, например, показатели продаж компании трансформируется в показатели продаж для региональных менеджеров, каналов дистрибуции, ассортиментных групп, ценовых сегментов, клиентских групп. Вместе с характеристиками клиентской базы – структурой, текучестью, прибыльностью, показатели продаж дают картину динамики отношений с клиентами компании и позволяют контролировать реализацию сбытовой стратегии. Управляйте отношениями Отношения компании с заинтересованными в бизнесе лицами являются важным нематериальным активом. Характерная структура заинтересованных лиц коммерческой организации приведена на Рис. 1. При управлении отношениями важно выстроить правильный (двухсторонний) баланс как в отношениях с каждой из сторон, так баланс всех отношений компании.
Отношения регулируются формальными и неформальными инструментами. Договорные отношения с поставщиками и клиентами, например, позволяют отрегулировать права и обязанности сторон, санкции за нарушение обязательств. Не менее важны неформальные инструменты.
Так, лояльность клиентов во многом определяется личными отношениями менеджера по продажам компании и менеджеров клиентов. Личные отношения могут и способствовать и препятствовать реализации стратегии. Отсутствие ориентированной на клиента культуры компании или неточно подобранный менеджер могут разрушить отношения, несмотря на хорошую стратегию продаж.
С другой стороны, отсутствие правил (границ возможного) в отношениях провоцирует неверные управленческие решения, в первую очередь, на средних уровнях управления. В реализации стратегии продаж разрушительным бывает отсутствие правил предоставления скидок и товарных кредитов. Часто такие правила формируются исторически, на основании сложившихся привычек и далеко не всегда - согласовываются со стратегией и работают на конечный результат. 
Рисунок 1 Заинтересованные стороны
Другой пример – управление отношениями с персоналом. Часть сотрудников требует четкой постановки задач, наставничества и контроля. Другая часть, напротив, нуждается только в указании цели. Есть группы, у которых задачи формируются технологическими циклами или клиентскими запросами.
Помимо качества ежедневной координации и администрирования, важны единые культурные ценности компании, которые позволяют сотрудникам находить смысл в ежедневной работе, чувствовать принадлежность к чему – то большему, чем они сами и понимать свою роль в достижении общего результата.Управление отношениями – сложная задача потому, что результат качественных отношений проявляется в длинных (стратегических) горизонтах, но требует ежедневного пристального внимания.
Главный элемент управления отношениями – личность и поведение руководителя, который ежедневно формирует культуру организации через коммуникации (встречи, совещания, сообщения) и принимаемые решения.
Другой элемент управления отношениями – создание политик, регламентирующих правила и границы возможного: политика связей с общественностью, политика скидок, политика товарного кредитования, политика закупок, политика развития персонала. Связи политик между собой и со стратегией позволяют найти правильный баланс в отношениях с заинтересованными сторонами. Действенность политик, конечно же, определяется руководителем – последовательностью, настойчивостью и использованием здравого смысла в применении формальных правил.
Управляйте изменениями Говорят, что людей заставляют меняться боль и надежда. Справедливо это и для организаций. Реализация стратегии в агрессивной деловой среде, как правило, предполагает организационные изменения, связанные с и болью и с надеждой.
Под изменениями понимается изменение устоявшихся рабочих практик, желательно ведущих к существенному повышению личной и коллективной эффективности. Необходимость изменений может быть вызвана появлением новых продуктов, новыми технологиями, действиями конкурентов, социальными сдвигами.
Планируя изменения, необходимо учитывать неизбежное сопротивление переменам. Сопротивление сотрудников может иметь самые разные мотивы: от все того - же стремления к состоянию покоя до страха изменения личного статуса в организации. Так, сокращение количества организационных уровней делает многих прежде важных людей – ненужными. Внедрение новых технологий делает обязательным обучение, а часто – полную смену квалификации.
Изменения требуют кропотливой вербовки сторонников и последователей в организации. Кому-то из сотрудников нужно нарисовать картину того, как будет плохо, если ничего не менять. Другим достаточно поставить вдохновляющую цель. Третьи должны видеть конкретный план действий и приз в конце отрезка пути. И все истории, рассказанные таким разным людям, должны быть правдой.
Будут и такие люди, которым будет совсем не по пути с переменами. Единственно правильным будет трудное решение - расстаться с противниками перемен. Это та ситуация, когда, жертвуя частью, руководитель спасает целое.Для успешного управления изменениями от руководителя потребуется сочетание рационального анализа, эмоциональной чуткости, умелого ведения переговоров и твердого руководства. Руководителю в процессе преобразований придется провести организацию от шока отрицания необходимости перемен к принятию и соучастию. Характерные фазы процесса изменений (кривая Кюблера – Росса) приведены на Рис. 2.
Рисунок 2 Фазы процесса изменений при реализации стратегий
Отрицание новой реальности, упадок и апатия являются характерными человеческими реакциями на значительные и значимые перемены в жизни. Заметим, что в жизни компаний успех изменений никак не гарантирован, а вероятность неудачи высока и – тем выше, чем значительнее необходимые изменения.
Помните: кадры решают все В ситуации неопределенности с результатом преобразований у руководителя велик соблазн не убеждать, а – поменять людей. У такого решения, как минимум, три недостатка. Во-первых, теряются коллективный опыт и знание о бизнесе, которые часто являются решающим нематериальным активом. Во-вторых, подобное отношение не мотивирует оставшихся, поскольку показывает возможный вариант их собственной судьбы. И в-третьих, новые сотрудники вполне могут оказаться хуже прежних, в том числе, - в новых условиях.
Лучшим решением представляется использование всего потенциала, накопленного персоналом к моменту преобразований. Уже обсуждалась важность вовлечения персонала в принятие решений – начиная с этапа разработки стратегии. Добавим только, что качественное управление на этапе разработки стратегии проявляется в том, чтобы все в организации, кому есть что предложить, имели возможность высказаться и - были услышаны. Высокое качество управления реализацией стратегии означает убеждение тех, кто сомневается или боится перемен, защиту изменений от противников и координацию усилий сторонников изменений. Искусство руководителя проявляется в точном применении «мягких» и «жестких» инструментов управления (Рис. 3).
Рисунок 3 «Мягкие» и «жесткие» инструменты реализации стратегий
Без четко сформулированных целей, стратегий их достижения и политик, задающих рамки ежедневной работы бизнес – системы компании, практически невозможно удерживать стратегический фокус длительное время. Четко сформулированные политики дают персоналу понятные рамки ожидаемого поведения.
Организационная структура и бизнес – процессы фактически задают качество отношений внутри организации в диапазоне от жестко упорядоченного и регламентированного до беспорядочного и непонятного самому руководителю. Отсутствие четких функциональных обязанностей ведет или к дублированию функций, или к появлению функциональных дыр.
Механизмы планирования и контроля позволяют координировать усилия различных служб в их движении к единой цели. Такая координация тем более важна, поскольку управленческие проблемы и необходимые решения, в основном, находятся на стыках функциональных служб. Качество коллективной работы при этом определяет качество принимаемых решений.
Корпоративная культура может иметь различные акценты в разных бизнесах. Опыт показывает, однако, что в любом бизнесе крайне важна культура взаимодействия сотрудников компании. Коллективный опыт решения проблем и достижения целей является главным источником конкурентных преимуществ. Именно коллективные усилия при грамотном руководстве помогают успешно осуществлять организационные преобразования и реализовывать стратегии развития бизнеса.
Важным инструментом реализации стратегий является мотивация. Когда материальное стимулирование связано с результативностью, которая, в свою очередь, связана со стратегией компании, шансы достичь стратегических целей резко возрастают. Еще лучше, если материальные стимулы поддержаны профессиональным ростом, корпоративным признанием и ростом статуса очевидно лучших сотрудников. В заключение Рост конкуренции ведет к росту сложности управления бизнесом и ужесточению требований к управленцам. Для выигрыша в конкурентной борьбе требуются парадоксальные сочетания: изобретательности предпринимателя и технологичности управленца, жесткости администратора и мягкости инженера человеческих душ, последовательности в реализации планов и гибкости при изменениях внешней среды и внутренних обстоятельств.
Главным фактором успеха и разработки и реализации стратегии является личность руководителя, который должен сочетать уверенность в собственных силах и готовность сомневаться в собственной правоте – из-за того, что изменился мир вокруг или потому, что сотрудники предложили решение, лучшее, чем собственное решение руководителя. Именно этим людям, в первую очередь, и адресуется статья. Рекомендации по эффективной реализации стратегии - Разрабатывайте реалистичные стратегии
- Сохраняйте стратегический фокус
- Управляйте отношениями
- Управляйте изменениями
- Помните: кадры решают все
& Стратегии 2008 (11) |
"С.К.О. ФОРУМ" 
Новости 
Адвокатская защита в судах всех уровней: досудебное урегулирование споров, защита в судебном заседании, сопровождение исполнения решений суда: корпоративные, коммерческие, налоговые и трудовые споры, защита авторских прав
