Стратегия? Мотивация 

Э. Мальцев

«Надо, наконец, понять, что из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры.
Надо понять, что при наших нынешних условиях "кадры решают все"».
(Выступление Сталина перед выпускниками военных академий в 1935 году) 

Кадры решают все 

История учит, что неверные методы реализации заявленных принципов разрушают сами принципы. В Советском Союзе специфические методы в кадровой политике привели не только к колоссальным человеческим жертвам, но и отбросили страну в развитии на годы назад. Не менее драматичными могут быть кадровые эксперименты и для компании.

Однажды автору пришлось демонстрировать чудеса мотивационной эквилибристики в роли генерального директора производственного предприятия. Компания, развитием которой пришлось руководить, содержала две группы управленцев – «старую гвардию» технологов и инженеров (маленькая заработная плата, работа на заводе с момента основания) и «новую команду» (большая зарплата, опыт работы в транснациональных компаниях).

Выровнять заработную плату не позволяли бюджетные рамки. Ценность для бизнеса представляли обе группы управленцев – каждая своими опытом и знаниями. Коллективный договор был обязательным элементом уравнения, а профсоюзный лидер – полноправным членом управленческой команды.

Именно тогда автору стали понятны сила убеждения, важность последовательности и ответственности руководителя, индивидуального отношения  к людям, необходимость систематического подхода к мотивации персонала.

В статье систематизирован личный опыт в практике организации мотивации персонала в коммерческих организациях. Опыт показывает, что персонал любой компании является ключевым фактором успешной реализации разработанной стратегии, а при достижении стратегических результатов можно и необходимо развивать человеческий капитал, поскольку кадры очень часто, действительно, «решают все». 

Человеческий капитал 

Любую стратегию реализуют люди. Вместе с тем, важность человеческого фактора сильно отличается для различных видов бизнеса. Для производственного предприятия основными ресурсами будут оборудование и квалифицированный персонал. Для профессиональной сервисной фирмы квалифицированный персонал будет главным значимым ресурсом.

Персонал компании в одном случае, будет однородным, например – программисты с различным опытом и квалификацией. В такой профессиональной среде единые культурные нормы, критерии успешности и, даже, - жаргон.

В другом случае, компания может состоять из дизайнеров, инженеров, технологов, сбытовиков. Успешный инженер и успешный менеджер по продажам – профессионалы с совершенно разным отношением к людям, к компании и, часто – и к жизни в целом.

Поэтому при организации любой системы мотивации крайне важно, в первую очередь, определить место человеческого капитала в деловой модели компании. Параметрами оценки могут быть стоимость создания капитала и стоимость «эксплуатации» капитала.

Один из параметров стоимости создания капитала – стоимость обучения отдельно взятого специалиста. Такая стоимость состоит из стоимости профильного образования и специальных тренингов. Сложнее оценить опыт работы и жизненную зрелость, важную в групповых отношениях. Еще сложнее оценить слаженность командного взаимодействия, которая является результатом коллективного опыта.

«Стоимость эксплуатации» человеческого капитала складывается из инвестиций в развитие капитала и текущих затрат в виде фиксированных (заработных плат) и переменных (премий, бонусов) выплат.У человеческого капитала есть много общего с другими видами активов компаний. Так, например, можно посчитать объем продаж на единицу торгового оборудования и на одного менеджера по продажам. Но есть у человеческого капитала и фундаментальное отличие – собственные цели людей.

Лучшие отраслевые профессионалы вполне могут не захотеть прийти на работу в компанию. Устраиваясь на работу, сотрудники могут потребовать специфических условий труда, например, - специальный рабочий график. Люди могут делать свою работу, пользуясь здравым смыслом, демонстрируя энтузиазм и «вкладывая душу», а могут работать «от и до», - точно по инструкциям.

И, наконец, в любой момент, ваши сотрудники могут решить, что вам дальше не по пути. Человеческий капитал становится все более подвижным. Интернет делает людей более осведомленными и дает возможность установить контакт практически с любым работодателем.

Мощная тенденция последнего времени – поиск людьми баланса между работой и нерабочим временем. Для многих, особенно, молодых людей, самореализация в увлечениях и время, проведенное с семьей, становятся не менее важными, чем успешная профессиональная карьера. 

Внутренний контракт 

Отношения работодателя и наемного работника все менее напоминают жесткие и патерналистские и все больше приближаются к гибким – договорным. На мой взгляд, лучше всего эту смену понимают малые фирмы, гибкие по своей природе. Они же первыми и отрабатывают новую схему отношений, которая позволяет использовать человеческий капитал как важный рычаг повышения конкурентоспособности.

Термин «внутренний контракт» предполагает, что существует и исполняется (внутренняя) договоренность между персоналом и работодателем (руководителем), оформленная или не оформленная документально.

Контракт предполагает наличие, как минимум, двух сторон, каждая из которых имеет права и обязанности. Интересы бизнеса в таком контракте представляет менеджмент. В отечественной деловой культуре есть опыт работы с коллективными договорами. Однако, как правило, коллективный договор отражает обязательные нормы национального законодательства и отраслевого регулирования, например – охраны труда.

Очень редко в коллективном договоре находят отражение рыночные реалии и целевые результаты бизнеса. Вместе с тем, наличие в контракте целевых результатов – обязательное условие работоспособности внутреннего контракта.

Логика использования целей компании для решения задач мотивации – следующая (Рисунок). Вознаграждение работает тогда, когда «привязано» к результату. Ожидаемый результат (индивидуальный или коллективный) и условия вознаграждения должны быть объявлены в начале пути. Ожидаемый результат (цели компании) должны быть доведены до сотрудников в виде личных целей, связанных с целями компании. Цели могут быть донесены до сотрудников, когда они понятны самим менеджерам.   

Рисунок Роль внутреннего контракта в системе мотивации

Фазы мотивации персонала 

Ниже приведены некоторые рекомендации по мотивированию персонала, структурированные в виде нескольких фаз. 

Фаза оценки человеческого капитала 

Деловая модель Разработка и применение системы мотивации персонала начинается с понимания собственной деловой модели. Деловая модель включает бизнес систему (предложение потребителям, цепочка формирования стоимости, ресурсная база) и организационную систему (организационные структура, культура, процессы).

Человеческий капитал Понимание деловой модели позволяет оценить роль человеческого капитала в ресурсной базе бизнеса и возможности мотивации в сложившейся организационной системе.

Бюджет мотивации Понимание роли человеческого капитала в деловой модели позволяет оценить бюджетные рамки системы мотивации в форме постоянных и переменных затрат, инвестиций в человеческий капитал и возможной доли дополнительной прибыли, полученной за счет личных усилий сотрудников. 

Фаза каскадирования целей 

Стратегические цели Грамотное стратегическое планирование начинается с определения стратегических (долгосрочных) целей компании. Как правило, цели заключаются в повышении эффективности действующей деловой модели, ее масштабировании или в смене модели.

Стратегии Сформулированные стратегические цели позволяют разработать стратегии - планы достижения целей. Стратегии могут относиться к корпоративному уровню или к уровню группы компаний, описывать планы повышения конкурентоспособности и кооперации с другими участниками рынка. Деловые стратегии компании и группы позволяют сформулировать функциональные стратегии – маркетинга, сбыта, сервиса, закупок, производства, финансов, информационных технологий и развития персонала.

Политики Внутренние политики компании (правила игры) детализируют стратегии. Например, стратегия регионального расширения продаж может разъясняться политикой продаж (предоставление скидок, кредитов, формирование цен, управление отношениями с партнерами). Политики позволяют определить также зоны ответственности сотрудников, избегая дублирования и разрывов в полномочиях.

Каскадирование целей и планов Четко сформулированные цели, планы и политики дают возможность их каскадирования на уровень подразделений и отдельных сотрудников.

Требования к результативности персонала Индивидуальные цели и планы дают картину желательной результативности  персонала. В одном случае результативность означает определенное количество качественно выполненных стандартных операций, в другом – количество и качество приобретенных клиентов, в третьем, - количество и качество созданных уникальных продуктов (решений).

Требования к персоналу Требования к результативности позволяют сформулировать требования к персоналу: знаниям, навыкам, опыту работы и личным качествам, например, - коммуникабельности, гибкости, креативности. Таким образом, становится понятно – какие люди нужны для достижения стратегических целей бизнеса.

Задачи системы мотивации Требования к персоналу и к результативности персонала позволяют определить задачи системы мотивации. Бессмысленно стимулировать коммуникабельность у некоммуникабельных людей. Проще выбрать коммуникабельных людей, дать им возможности использовать свою сильную сторону и вознаградить их за результат, важный для компании. 

Фаза разработки системы мотивации 

Инструменты мотивирования Формулировка задач системы мотивации дает возможность выбрать адекватные инструменты мотивирования. В таблице 1 приведены варианты инструментов. Выбор инструментов существенно зависит от специфики бизнеса, фазы жизненного цикла компании и задач системы мотивации.

Отметим важность поиска точного баланса между мотивирующими и стимулирующими инструментами. Стимулирующие инструменты поощряют результаты, важные для бизнеса, являются внешними по отношению к сотруднику, и обеспечивают материальное вознаграждение за индивидуальные или групповые достижения. Мотивирующие инструменты поощряют внутренние факторы, важные для сотрудника и связанные с ростом компетентности, гордостью за личные достижения и причастностью к успешной группе или компании.

Учет предложения на рынке труда Выбор материальной составляющей мотивации существенно зависит от сложившейся на рынке ситуации с вознаграждением. При этом одни компании двигаются вместе с рынком, следуя сложившимся формам оплаты, а другие используют новые формы или уровни оплаты как преимущество.

Таблица 1 Инструменты мотивирования 

Система измерения результативности Формирование групповых и индивидуальных целевых показателей позволяет «привязать» инструменты мотивации к результатам компании, службы, сотрудника. Требуются, однако, специальные усилия для формирования системы измерения результативности. В зависимости от вида бизнеса и размера организации система может быть как индивидуальной отчетной формой, так и отчетом, формируемым специальной службой. Варианты групп показателей приведены в Таблице 2.

Кастомизация Всегда, когда компания может себе это позволить, система мотивации должна настраиваться на конкретных людей. Молодые родители, студенты, путешественники могут принести в бизнес уникальный опыт или энергетику. Плюрализм личных целей – все более распространенное явление. Бизнесу необходимо учиться работать с этим. Не менее важен учет стадии жизненного цикла сотрудника в организации. Новичок и старожил требуют различного к себе отношения. Для компании могут оказаться одинаково важными и опыт ветерана и свежий взгляд неофита.

Мотивация и система управления Действенная система мотивации всегда является неотъемлемой частью системы управления компанией. Система может представлять собой, например, комбинацию политики мотивации, процесса отбора и развития персонала, процесса оценки и вознаграждения. Важно отметить, что система мотивации не может эффективно работать в компании, в которой персонал не получает информации, необходимой для выполнения работы, или не участвует в принятии решений, от которых зависит его результативность. 

Таблица 2 Измерение результативности (показатели) 

Фаза заключения внутреннего контракта 

Поиск «правильных» людей Тогда, когда сформулированы требования к персоналу, становится возможным эффективный поиск и отбор сотрудников. Инженер – исследователь, инженер – продавец сложных систем и сервисный инженер – три совершенно разных человека с одинаковым базовым образованием и даже, возможно, опытом работы. Качественный личностный профиль позволяет искать и находить людей, которые наилучшим образом реализуют себя на работе, а, значит, и выполнят работу наилучшим образом. Человек, который видит в работе не только способ заработать денег, но и инструмент собственного развития, будет обладать сильной внутренней мотивацией. В сочетании с внешними стимулами, внутренняя мотивация людей создает совершенно особую атмосферу  в трудовых коллективах.

Переговоры При ведении переговоров о сотрудничестве с новым сотрудником необходимо помнить, что переговоры – это первый шаг в долгосрочных отношениях. В длительных отношениях (как правило, - после испытательного периода) заинтересован в первую очередь работодатель. Поэтому договариваться по всем существенным для сторон пунктам нужно хорошо – без неточностей, двусмысленностей и недоговоренностей.

Закрепление договоренностей Как уже отмечалось, договор между сторонами может быть формальным (юридическим) и джентльменским. Реалии украинского рынка далеко не всегда позволяют зафиксировать договоренности трудовым контрактом, хотя это всегда желательно во избежание различий в толковании и соблазна нарушить договор.

Горизонт (длительность) договора существенно зависит от вида бизнеса и стартовых условий отношений. Хорошими ориентирами для руководителя могут быть окупаемость инвестиций в конкретного сотрудника, время достижения результатов проектами, в которых участвует сотрудник, и сложность поиска и входа в курс дел замены в случае увольнения. 

Фаза эксплуатации системы мотивации 

Внедрение Опыт показывает, что к внедрению системы мотивации необходимо относиться как к проекту – с выделением ресурсов, ответственных, планированием времени и стыковкой с другими задачами и проектами компании. Тогда шансы на успех внедрения велики. Важен проектный подход и при замене существующей системы мотивации на новую систему.

Применение: оценка результатов и мотивирование При выверенной системе мотивации, хорошо вписанной в систему управления, оценка результатов производится в рамках работы самой системы. Последовательность руководителя в применении системы – залог успеха. Выполнение обещаний вызывает доверие и демонстрирует серьезность намерений. Если при работе системы возникает различие толкований, необходимо корректировать систему, и не поддаваться соблазну использования разрывов в свою пользу. Обсуждение результатов и использование инструментов мотивации для дальнейшего развития бизнеса и персонала – главная возможность, которую получает менеджмент за счет осмысленной эксплуатации системы мотивации. 

Заключение 

Между декларацией о ценности человеческого капитала для бизнеса и эффективным управлением человеческим капиталом – дистанция огромного размера. Трудно быть эффективным и последовательным одновременно. Однако, для многих сервисных служб и сервисных фирм человеческий капитал становится главным ресурсом создания стоимости. При этом сам персонал становится все более сегментированным, как, впрочем, и клиенты организаций.

Эффективность управления человеческим капиталом определяется эффективностью мотивации людей. Система мотивации для бизнеса с высокой ценностью человеческого капитала  - важный фактор конкурентоспособности. Построение эффективных систем мотивации, адекватных стратегии бизнеса, - вызов руководителям. Вызов тем серьезней, чем дальше сложившаяся система отношений в компании (включая – мотивацию) от желаемой. Редкий бизнес строится с нуля как идеальная модель. Трансформация деловой модели от реальной к желаемой – сама по себе – сложная задача. Работа с сегментами «внутренних клиентов» еще больше усложняет задачу.

Вместе с тем, только персонал, тщательно подобранный, грамотно нацеленный на необходимый результат и точно мотивированный на достижение результата, способен и реализовать себя на работе и достичь выдающихся коллективных результатов. 

Фазы мотивации персонала 

(1) Оценка человеческого капитала
(2) Каскадирование целей
(3) Разработка системы мотивации
(4) Заключение внутреннего контракта
(5) Эксплуатация системы мотивации 

Принципы эффективной мотивации 

• Понятные цели на всех уровнях организации – в разных временных горизонтах
• Цели и принципы сотрудников и организации совпадают или близки
• Баланс интересов сотрудников и компании (внутренний контракт)
• Понятные и прозрачные критерии оценки результативности сотрудников и служб
• Баланс материальной и культурной составляющих системы мотивации
• Связь системы мотивации и других систем управления
• Соблюдение руководителем условий внутреннего контракта