Стратегия - поглощение

Расширение бизнеса через поглощение становится все более популярной стратегией развития. Все чаще компании выходят на новые рынки через поглощение, приобретая вместе с бизнесом технологии, торговые марки и клиентские сети.

Вместе с тем, развитие через поглощение несет в себе риски, которых нет при поступательном (органическом) развитии бизнеса. Как правило, риски закладываются на этапе принятия решения о развитии через поглощение.

От качества проработки решения о поглощении часто зависит и результат всего проекта, стоимость которого может быть очень высокой, а время реализации - продолжительным.

В статье обсуждаются практические аспекты выработки решения о развитии через поглощение и стратегии, ведущие к успешному поглощению. Показано как формализованные бизнес – модели могут помочь успешно реализовать проект поглощения.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (Mergers and Acquisitions, M&A) – устоявшийся термин. Автор, однако, придерживается мнения, что любое слияние рано или поздно заканчивается поглощением.

Тему слияний и поглощений сделали популярной два мощных тренда деловой жизни: консолидация и интернационализация бизнеса во многих отраслях. Крупные компании поглощают мелкие, становясь еще крупнее. В условиях крайней важности скорости развития приобретение действующего бизнеса – самый быстрый способ выйти на новый рынок (в новый сегмент) – отраслевой, региональный или продуктовый.

Покупка бизнеса в новой стране позволяет получить организацию, которая укоренена в местной деловой и культурной среде. Вход в новую страну через поглощение позволяет избежать сложного периода становления нового бизнеса в условиях значительных культурных различий.

Развитие фондового рынка дало эффективные инструменты приобретения контроля над бизнесом через скупку акций. Авторитетные (или просто – крупные) акционеры в состоянии менять цели, стратегию и внутреннюю политику компаний а, зачастую, и – само руководство.

С другой стороны, влияя на мнение инвестиционного сообщества, руководители имеют возможность строить собственные империи за счет расширение бизнеса через поглощения, в том числе, и за счет заемных средств.

Хороший ориентир целесообразности поглощения дает стоимостный подход к управлению. Поглощение компании - цели оправдано, когда стоимость поглощающей компании после поглощения возрастает, а альтернативные инвестиции дают меньшую чистую приведенную стоимость.

Вместе с тем, обоснованного решения о поглощении недостаточно для успешного поглощения. Необходима эффективная реализация проекта поглощения, для чего нужны четкая формулировка целей поглощения и эффективное управление проектом поглощения. Четкая формулировка целей дает возможность «вписать» проект в развитие поглощающей компании и оценить результативность поглощения. Эффективное управление проектом позволяет достичь целей поглощения при помощи выделенных для проекта ресурсов.

Фактически поглощение представляет собой проект интеграции двух бизнесов. Помочь эффективно реализовать проекты поглощения может описание бизнесов при помощи бизнес – моделей поглощаемой и поглощающей компании.

Бизнес - модели и стратегии развития

Формализация действующего бизнеса – непростая задача, однако, ее решение того стоит. Однако формализация (описание) бизнес – моделей двух компаний в одной и той же системе координат дает возможность задавать цели, планировать проект, и расставлять приоритеты для принятия решений в проекте поглощения. Формализованная бизнес – модель коммерческой компании часто описывается при помощи бизнес – системы и организационной системы компании (Рисунок 1).

Рисунок 1

Бизнес – система компании состоит из предложения потребителям (ассортимента товаров и услуг), активов (материальных и нематериальных) и цепочки формирования стоимости (для потребителей).

Организационная система компании состоит из организационной структуры, организационных процессов и организационной культуры.

Стратегии развития компаний, как правило, сводятся к масштабированию, повышению эффективности или трансформации созданных бизнес – моделей. Пример масштабирования - региональная экспансия за счет развития филиальной сети или франчайзинга. Повышению эффективности, как правило, обеспечивается за счет накопления и использования опыта – например, в сфере обслуживания, в исследованиях и разработке новых продуктов.

Трансформация бизнес – моделей происходит при технологических скачках или изменениях потребительских предпочтений. В части бизнес – системы, например, компании могут предлагать принципиально новые продуктовые линейки или новые конфигурации в паре товар – услуга. В части организационной системы изменяться могут способы организации совместного труда. Так, значительные изменения организационных систем были вызваны развитием компьютерных и телекоммуникационных технологий.

Цели поглощения

Компании и собственники могут преследовать самые разные цели в проектах поглощений: контроль большей доли рынка или рыночного сегмента (горизонтальная интеграция); доступ к новым для компании технологиям или компетенциям; дополнение цепочек формирования стоимости; расширение цепочек формирования стоимости (вертикальная интеграция). При этом бизнес - системы поглощающей компании и компании – цели могут - как быть похожи, так и существенно отличаться.

При поглощении компании с такой же бизнес – системой происходит естественное расширение контролируемого рынка или рыночного сегмента за счет региональной или ассортиментной экспансии. При расширении поглощающая компания вполне может остаться конкурентом поглощаемой, следуя принципу: один владелец – два бизнеса.

Получая доступ к новым технологиям, поглощающая компания экономит на времени, необходимом для исследований и разработок. Дополняя цепочку формирования стоимости, можно получить доступ, например, к новым каналам дистрибуции или системам сервисного обслуживания. Достижение такой цели требует усилий по интеграции бизнесов после поглощения. Уровень интеграции существенно зависит от различия в бизнес – моделях и стратегиях развития.

Вертикальная интеграция ведет к расширению цепочек формирования стоимости вверх (к поставщикам) или вниз – к конечным потребителям. Как правило, при постановке такой цели предполагается достижение конкурентных преимуществ, не достижимых другими средствами.

Интеграция бизнес – систем происходит не только при поглощениях. Компании объединяют свои усилия и при различных формах кооперации – от альянсов до совместных предприятий. Существенная сложность проектов поглощения обусловлена необходимостью интеграции организационных систем поглощаемой и поглощающей компаний.

В трансформации организационных систем ключевым является – человеческий фактор, а успех преобразований обуславливается желанием и волей участников процесса что-то изменять в привычках, отношениях и в ежедневной деловой практике.

Интеграция бизнес - моделей

Интеграция Для успешного поглощения необходимо обеспечение интеграции всех элементов бизнес – систем компании – и поглощающей компании (Рисунок 2), что определяет сложность проектов поглощения. Процессы поглощения, как правило, - длительные – и тем продолжительнее, чем крупнее поглощающая компания и компания – цель. Проекты предполагают выполнение поиска, предварительных переговоров и переписки, структурирования сделки, комплексного обследования (Due Diligence), окончательных переговоров, подписание договоров и завершение сделки.

Раннее начало Важный фактор успешной интеграции бизнес – систем – ранее начало. Планирование интеграции должно начинаться уже на этапе комплексного обследования. Раннее начало планирования позволяет реалистично спланировать организационные преобразования и произвести их – сразу по завершении сделки.

Управление интеграцией Интеграция требует управления. Проект интеграции представляет собой проект организационного развития – самый сложный вид деловых проектов. Преобразования, связанные с поглощениями, как правило, - болезненные, поскольку ведут к сокращениям, изменению обязанностей и статуса людей. В таких проектах мало выделить ресурсы и ответственных за проект, необходима специальная подготовка людей, реализующих такие проекты. Такая подготовка становится тем важнее, чем больше проектов поглощений осуществляется в организации.

Рисунок 2

Скорость интеграции Скорость осуществления болезненных перемен важно всегда, но становится критически важным в проектах поглощений. «Отрезание хвоста по частям» деморализует персонал компании – цели и может поставить под угрозу весь проект поглощения.Увольнения, изменение обязанностей и полномочий сотрудников, статуса руководителей компании – цели важно произвести быстро и сразу после завершения поглощения. Это позволить свести к минимуму потери, связанные с распространением слухов, переживанием за свое будущее и неопределенностью.

Структура При интеграции организационных систем основные трудности связаны с различием структур, в которых могут отличаться как функции, так и роль людей и служб в одинаковых бизнес – процессах. Различие в функциях и процессах отражает различие бизнес – систем компании – цели и поглощающей компании.

Процессы Кроме этого в одной из компаний процессы могут быть не формализованы и могут просто отражать сложившуюся практику ведения дел. Как показывает опыт, особенно сложно протекает поглощение компании – цели с формализованными бизнес – процессами слабо структурированной поглощающей компанией.

Культура Различные организационные культуры являются отражением различных ценностей в организациях. Различный уровень предпринимательства и бюрократизации, разная ориентация на внутреннюю эффективность – внешнюю адаптивность создают трудности - как на уровне оценки проблем, так и на выбор способов их решения.

Интеграция корпоративного управления и корпоративного менеджмента

Интеграция бизнес – моделей – не единственная плоскость, в которой происходит процесс поглощения. Другая плоскость – корпоративное управление и корпоративный менеджмент (рисунок 3).

Рисунок 3

Корпоративное управление Помимо интеграции стратегических целей компаний необходимо интегрировать также механизмы выработки и согласования стратегических целей. Не следует рассчитывать, что миссия, видение, ценности и цели двух разных организаций могут совпадать. Сложность (и возможность) интеграции систем корпоративного управления определяется тем, - насколько велика пропасть. Ценности можно изменить, но это очень длительный процесс. Зачастую менеджерам проще заменить людей – носителей ценностей. Время объединения систем корпоративного управления и утрата носителей корпоративных знаний – главные факторы риска.

Корпоративные коммуникации Другой фактор риска – язык корпоративных коммуникаций. В одной из компаний может быть налажена регулярная формальная система планирования и контроля с четким разделением обязанностей и полномочий участников процесса. В другой компании общение может происходить на уровне неформальных коммуникаций групп влияния, а решения – выглядеть как мнение руководства, обязательное для исполнения. Работа Советов директоров с различными механизмами принятия решений может быть даже нарушена из-за кардинально различных процессов принятия решений.

Культура управления Особенно сильно могут отличаться корпоративное управление в публичных компаниях и компаниях, где руководство осуществляет руководитель – мажоритарный собственник. В такой ситуации потребуется особое мастерство стыковки процедур принятия коллегиальных решений Советом директоров публичной компании и механизмов «доступа к телу» руководителя зачастую формирующихся в компаниях с собственником – управляющим.

Взаимодействие сотрудников компании – цели и поглощающей компании – ключевой фактор успеха интеграции на обоих уровнях управления. Вовлечение сотрудников в преобразования, обучение новым стандартам работы и совместные усилия по интеграции и решению проблем – лучшее средство объединения культур и формирования общих ценностей (или приспособления к новым ценностям).

В заключение

Причиной провала проектов поглощений являются пренебрежение к культурным различиям и неэффективное управление поглощением. Вместо вербовки сторонников и быстрых преобразований в провальных проектах ведется корпоративная игра по вытеснению «чужих» и замене на «своих».

В неудачных транснациональных поглощениях вместо внимания к особенностям местного рынка менеджеры поглощающей компании часто навязывают стратегии, успешные на других рынках. Вместо сохранения выращенных деловых связей и отточенных бизнес – процессов, выстраивают новые связи и собственные процессы.

Организационные преобразования в отдельно взятой компании – высший управленческий пилотаж. Для достижения успеха в проектах интеграции необходимо еще большее управленческое мастерство, позволяющее использовать культурные различия и сложившиеся системы отношений в различных организациях. Остается пожелать руководителям и менеджерам проектов поглощающих компаний – управленческой мудрости, и, как следствия, - успешных приобретений и эффективного роста через поглощения.

Эффективный алгоритм поглощения

Сравнение стратегий развития, выбор в пользу стратегии поглощения
Формирование целей поглощения
Поиск и выбор короткого списка компаний – объектов поглощения
Оценка бизнес – моделей и планирование сценариев поглощения
Сравнение сценариев поглощения, выбор компании - цели
Начало переговоров, структурирование сделки
Начало интеграции – сотрудничество с персоналом компании – цели
Приобретение компании - цели (объекта поглощения)
Управление проектом интеграции компании – цели
Оценка результатов поглощения

Оценка эффективности поглощения

Повысило ли поглощение стоимость бизнеса?
Насколько поглощение позволило достичь заявленных целей?
Насколько поглощение позволило улучшить конкурентную позицию?
Позволило ли поглощение получить доступ к недоступным ранее элементам бизнес – системы?
Позволило ли поглощение добиться сочетаемости организационных систем поглощающей и поглощаемой компаний?

<<<<