• Стратегические цели компании не выражены в измеримых показателях
• Ежедневная деятельности руководителей не связана со стратегией
• Различные аспекты стратегии не связаны между собой

Принятие решений

• Проблемы не решаются на нижних уровнях управления и регулярно «делегируются наверх»
• Увеличивается количество решений, принятых с опозданием
• Текущие решения, принимаемы руководителями, не выполняются или не приносят ожидаемого результата
• Отсутствуют механизмы регулярного обсуждения проблем руководителем и представителями акционеров
• Отсутствуют механизмы контроля исполнения принятых решений и соблюдения интересов акционеров

Организационная структура

• Структура не связана со стратегией компании
• Функции, полномочия и ответственность пуководителя четко не определены, а должностные инструкции не отражают реальных прав и полномочий
• Организационная структура не документирована и допускает функциональные разрывы или перекрытие функций 

Факторы мотивации

• Не установлены индивидуальные измерители показателей работы руководителя
• Схемы мотивации руководителя не связаны со стратегией
• Мотивация осуществляется произвольно и не связана с личной результативностью 

Информация

• Нет системы сбора и обработки информации, предоставления отчетов
• Информация плохо циркулирует «по вертикали» и «по горизонтали» системы управления
• Существующие отчеты создаются в основном для контроля владельцами и не используются руководителем для принятия оперативных решений
• Оперативные решения принимаются исключительно «по ситуации» и не связываются с реализацией стратегий
• Бюджет не является руководством к действию, отсутствует план – факт контроль

Внешние консультанты 

Почему оправдано привлечение внешних консультантов 

Есть, как минимум, пять аргументов в пользу привлечения внешних консультантов

• Все рабочее время консультанты посвящают улучшению систем управления
• Свежий взгляд на бизнес Клиента
• Погружение в подробности бизнеса Клиента
• Использование современных технологий управления
• Свобода от внутренней политики компании Клиента

Все время – улучшению систем управления 

Руководители и сотрудники компаний основное время заняты работой – управлением и исполнением функций и процессов. За исключением случаев, когда существуют и эффективно действуют собственные службы развития, на развитие систем управления остается очень мало времени – до 10 %.  

Руководители, как правило,  занимаются развитием систем управления по остаточному принципу. Сотрудники очень часто перегружены основной работой, за которую спрашивают каждый день, и, часто, крайне неохотно участвуют в проектах развития. Требуются специальные знания и усилия по реорганизации сложившихся систем управления.  

Такая реорганизация может потребовать изменения сложившегося порядка вещей и системы отношений и часто бывает достаточно болезненна. Внешние консультанты, как правило, эффективнее, поскольку способны посвятить все свое время улучшению системы управления.

Свежий взгляд 

Системы управления, как правило, растут вместе с организацией и часто работают в силу сложившихся привычек и традиций.  

Руководители компаний видят общую картину, но видят ее привычной, не подвергая сомнению сложившийся порядок вещей. Сила привычки во многих случаях мешает изменениям системы управления даже тогда, когда такие изменения назрели. 

Внешние консультанты способны не только увидеть общую картину – как руководители или собственники бизнеса, но и свободны от силы привычки, что добавляет ценности рекомендациям для Клиента. В 70 случаев из 100 именно свежий взгляд позволяет определить истинные причинно - следственные связи в проблемных ситуациях. 

Погружение в подробности 

В системах управления очень важны подробности и нюансы работы структуры, процессов и отношений между сотрудниками.  

Сотрудникам компании, которые обладают знанием подробностей, зачастую трудно «приподняться» над своей зоной ответственности и увидеть целостную картину, включая возможности для улучшения системы управления. Наряду с занятостью исполнением текущих задач сотрудникам редко удается повлиять на систему, внутри которой они находятся. 

Внешние консультанты в состоянии и видеть целое, и погрузиться в важные подробности работы системы управления конкретной компании. 

Технологии управления 

Использование инструментов управления и повышение эффективности инструментов управления – различные виды деятельности. Конечно, есть руководители, которых интересует теория управления и лучшие практики повышения эффективности. 

Вместе с тем, как правило, применение инструментов и совершенствование инструментов – хоть и связанные, но разные виды деятельности. Консультанты специально постоянно совершенствуют квалификацию и накапливают опыт именно в технологиях повышения эффективности систем управления. 

Свобода от политики 

Отношения руководителей и сотрудников внутри организации являются важной составляющей системы управления, поскольку во многом определяют корпоративную культуру. Очень часто сложившаяся система отношений не позволяет повышать эффективность системы управления. 

Сплошь и рядом именно отношения скрывают реальные причинно – следственные связи проблем и возможностей их эффективного решения. 

Внешние консультанты не имеют собственных интересов внутри компании и свободны от других обязательств, кроме повышения эффективности системы управления. 

Повышение эффективности системы управления, как правило, производится в три этапа: 

• Диагностика системы управления
• Планирование реорганизации системы управления
• Реорганизация системы управления 

• Четкость стратегических целей и стратегии компании
• Резервы повышения эффективности бизнес системы компании (соотношения цены и качества продукции, цепочки формирования стоимости (снижения постоянных и переменных затрат), использования материальных и нематериальных активов)
• Соответствие организационной структуры стратегии компании
• Соответствие бизнес – процессов (в частности, - процедуры мотивации персонала) целям и стратегии компании
• Соответствие организационной культуры целям и стратегии компании 

В процессе диагностики определяются резервы повышения эффективности и элементов системы управления и взаимодействия элементов системы. Системный подход позволяет ранжировать резервы повышения эффективности по степени важности. Это дает возможность менеджерам сосредоточиться на главных резервах эффективности. 

Диагностика производится на всех уровнях системы управления – от уровня стратегических целей до функционального (и личностного уровня). Информация с различных уровней управления позволяет получить целостное описание компании и определить все существующие проблемы, а не только те, которые видимы сверху.

В процессе диагностики определяются нежелательные явления и их причины. Определение причинно – следственных связей в процессе аудита позволяет отделить причины от последствий (проявлений). Такой анализ дает возможность лечить болезнь, а не ее симптомы. Проблема подавляющего большинства компаний заключается как раз в том, что в повседневной деятельности менеджеры лечат симптомы, а не причины. 

Аудит системы управления осуществляется в следующей последовательности:

• Определяются состав рабочей группы и участники проекта
• Осуществляется презентация проекта и знакомство с объектом и участниками
• Производится сбор и анализ существующих документов, которые имеют отношение к системе управления, - стратегий или стратегических бизнес – планов, отчетов, политик, процедур, приказов, инструкций
• Производится анализ полученных документов и подготовка вопросов для обсуждения
• Производится сбор дополнительной информации путем интервью и сбора документов
• Производится анализ полученной информации, составление описания бизнес системы и организационной системы, стратегий клиента. Определяются причины проблем и резервы повышения эффективности
• Обсуждаются резервы повышения эффективности, составляется окончательный перечень, ранжирование по результирующему эффекту
• Составляется итоговый отчет с выводами и рекомендациями. 

Диагностика осуществляется при непосредственном участии сотрудников компании. Процесс диагностики в любом случае является вмешательством в работу компании. Процесс вряд ли вообще возможен без участия персонала компании. Поэтому с самого начала и на протяжении всего процесса диагностики важнейшей задачей консультанта является обеспечение эффективного взаимодействия с руководителями и сотрудниками компании Клиента. 

Польза от такого взаимодействия обоюдна. Персонал получает возможность повлиять на стратегическое развитие своей компании, а консультант получает адекватную картину работы системы управления, включая эффективность стратегического управления, процессов принятия решений, движения информационных потоков.

Процесс диагностики системы управления позволяет решить три задачи:

• Произвести оценку резервов для повышения эффективности системы управления
• Вовлечь персонал в процесс развития компании
• Подготовить основу для разработки плана реорганизации системы управления 

Завершается процесс диагностики составлением отчета, который сам по себе представляет значительную ценность. Результаты диагностики позволяют руководителям а) получить квалифицированную и непредвзятую оценку сложившейся в компании практики управления и б) получить систематизированные рекомендации по использованию резервов для повышения эффективности системы управления компанией. 

Планирование оптимизации системы управления 

Задачи необходимой оптимизации определяются по результатам диагностики и на основании решения руководителя (собственника) компании – Клиента. Все проекты индивидуальны в силу уникальности компаний, рыночной ситуации, уровня развития системы управления и тяжести существующих в компании проблем. 

Общим для всех проектов оптимизации является необходимость изменения сложившегося порядка вещей и связанное с этим сопротивление сотрудников. Успешность проектов как раз и определяется на этапе планирования – анализом потенциального сопротивления и способов его преодоления. 

Некоторые проекты оптимизации систем управления могут потребовать инвестиций в информационные системы, средства связи или повышение квалификации персонала. В таком случае важно правильно оценить потребность в финансировании, спланировать и согласовать выделение соответствующих бюджетов. Главным аргументом в процессе выделения бюджетов будет оценка эффекта от реализации проекта – повышения прибыльности бизнеса в краткосрочной перспективе и стоимости – в долгосрочной. 

Тщательно проведенная диагностика системы управления позволяет быстрее и лучше спланировать проект по реорганизации системы управления. На этапе планирования также крайне важно вовлечение персонала компании Клиента в процесс планирования. Собственники процесса скорее станут сторонниками преобразований и окажут поддержку на этапе реализации проекта. 

Поэтому на этапе планирования внешний консультант выступает скорее модератором процесса, оказывая консультативную и методическую поддержку руководителям компании Клиента. 

Оптимизация системы управления 

© www.skoforum.com Киев, Украина + 38 044 247 45 15 (16)