|
Командная работа как ресурс управления
От того, насколько руководитель готов определить и выдерживать правила командной работы, в основном зависит – будет сформирована команда или люди просто будут работать «от» и «до» в одном здании; будет ли задействован командный ресурс управления для повышения эффективности организации. Представляется, что разработанные в мировой практике управленческие инструменты могут быть использованы у нас. Естественно, с поправкой на здравый смысл. Основываясь на собственном опыте формирования команд на отечественных предприятиях с украинским и иностранным капиталом, полагаю, что украинской специфики управления нет. Есть другое.Есть склонность персонала уважать «сильную руку» и отсутствие «протестантской этики» в работе. Есть отсутствие традиции эффективного управления в силу длительного отсутствия эффективного собственника. Есть отсутствие культуры взаимодействия наемного руководителя и собственника. Есть общее отставание в массовом использовании современных инструментов управления. Все это вместе – одна из главных причин того, что экономика в целом менее эффективна, а ее конкурентоспособность ниже, чем могла бы быть. Но зато есть сверхзадачи. Догнать. И перегнать.Две цитаты забытых авторов. Первая: «Там, где дилетант увидит тысячу возможностей, профессионал будет рассматривать две – три». И вторая: «Управление – это искусство добиваться экстраординарных результатов с помощью ординарных людей». Диапазон ответственных управленческих решений всегда достаточно узок. Рассмотрим – как в процессе командной работы появляются лучшие решения и что можно сделать, чтобы таких решений было больше.РуководительРуководителем следует считать того, чье слово для членов команды является окончательным. И того, кто нанимает и увольняет членов команды. В большинстве организаций эти полномочия совпадают и явно принадлежат первому лицу. Если этого нет, о командной работе говорить не приходится.Выделим три главные роли современного руководителя: аналитик, стратег и строитель.Аналитик. Всем успешным руководителям присуще понимание отраслевого рынка и модели собственного бизнеса. Это требует как аналитических способностей, так и навыков работы с большими массивами информации. Злые языки, пытаясь зацепить великого трансформатора GE Джека Уэлча, говорили, что у него нет ничего, кроме фанатичного внимания к подробностям. Для формирования такого понимания необходимо спуститься до подробностей и подняться обратно к целостным моделям и образам бизнеса. Руководителю нужно сформировать видение и «отловить» в потоках информации новые возможности и возникающие угрозы.Стратег. Видение будущего своего бизнеса, основанное на понимании причинно – следственных связей, – обязательно для руководителя. Не обойтись без искусства убеждать членов команды в собственном видении и умения соответствовать собственным словам. Многие исследователи говорят о харизме как о необходимом качестве. Можно проконтролировать время прихода и ухода. Можно заставить людей сделать что-то и проконтролировать результат, но нельзя заставить думать, отдавать всю энергию и получать удовольствие от работы. Убежденная и доверяющая руководителю команда станет группой последователей и сторонников. «Большими задачами» бизнеса, его видением может быть увязанный набор стратегических инициатив, а может быть образ, направление движения. Без таких ориентиров сложно говорить с собственниками бизнеса и очень сложно строить командную работу.Оперативное управление и решение стратегических задач требуют командного духа, а не только совместных действий. Успешные руководители уделяют внимание как формальным, так и неформальным взаимодействиям между членами вашей команды и следят за соответствием своих слов и дел. Если поступки руководителя противоречат его заявлениям, командный дух команды улетучивается. Хуже всего то, что это проявляется не сразу. Но, в конце концов, обязательно происходит обвал.Строитель. Людей мало воодушевить, их еще необходимо и организовать. Организационные функции, структуры и процессы должны быть настроены для наилучшей реализации стратегического замысла. Разработка и создание системы управления организацией – функции этой роли. Необходимо следить за эффективностью системы управления. Это задача руководителя: выстроить модель бизнеса – стратегию – структуру организации – бизнес-процессы – распределение функций. Работа над инструментами управления отнимает много времени, но она оправдана. Если давят сроки, целесообразно позвать консультантов. Инструменты должны быть эффективны и настроены на решение задач.У руководителя есть еще много ролей, которые необходимо играть наряду с главными ролями: контролер, политик, предприниматель, лоббист, пиарщик, модератор, арбитр и просто рабочая лошадь. От того, насколько эффективно руководитель играет все эти роли, в большой степени зависит успех командной работы. КомандаДопустим, что вам повезло с руководителем. Или повезет в будущем. Возможно, вы входите в команду руководителя и руководите своей командой сами. В любом случае, члену любой команды необходимо чувствовать – какие задачи решает собственно управление как функция. Многое здесь зависит от размера организации, типа и модели бизнеса. Конфликт задач возникает в силу того, что нельзя сделать все сразу. Но и делать что-то одно тоже нельзя. Управление как раз и заключается в решении всех задач; в определении приоритетности, срочности и важности каждой из них в конкретный момент времени; в извлечении новых конкурентных преимуществ из конфликта задач. Для успешной работы в команде всем членам команды необходимо понять «большие задачи». Просто для того, чтобы не делать ненужных вещей и чтобы возникающие идеи были адекватны задачам.Нужно понимать свою роль в команде. Или, иначе, - место в строю: вверх, вниз и в стороны. Чтобы не сорвать ожидания, важно правильно оценить, чего ждут руководитель, коллеги и подчиненные. Важно также следить за соответствием собственных знаний и навыков роли в команде. И работать над собой.Крайне желательно понять проблемы руководителя и других членов команды. Речь идет о приоритетах, которые могут меняться и срочности, которая оказывает давление на руководителя. Это поможет спланировать свою работу и соблюдать сроки. Лучше понимая других и, следовательно, общую картину, каждый повышает свою ценность и способствует построению общего языка с коллегами. Необходимо сотрудничать с руководителем и другими членами команды. Используя возможности, которые дают совещания и личное общение, можно лучше обозначить и донести до руководства свою позицию. Участвуйте в выработке командных решений. Помните, блестящие идеи рождаются на стыке профессиональных знаний. Руководитель оценит вашу способность находить общий язык с коллегами и разворачивать не конфликт, но диалог. Проверьте себя. Если в течение длительного времени работа в команде доставляет вам удовольствие – значит, у вас уже получается.Командный процессВсе это легче описать, чем сделать. Текущая работа часто размывает большие цели и откладывает на потом создание командного духа. Задача руководителя - удержать в фокусе своей активности и стратегическое направление, и формирование команды. Держать в фокусе, проводя совещания, индивидуальные разговоры, выходя «в народ», выезжая на место событий, ставя локальные задачи и контролируя результаты. Проиллюстрируем возможности командной работы на примерах решения проблем и реагирования на возникающие возможности.Самый расхожий совет: не приходи с проблемами, приходи с решениями. Еще один офисный плакат: заходи тихо, говори четко, проси мало, уходи быстро. Вспомним и известное изречение Петра 1: «Подчиненный перед лицом начальства должен иметь вид лихой и придурковатый». Вся эта лихость приводит к тому, что проблемы решаются не лучшим из возможных способом, а то и вовсе скрываются.Часть проблем может и должна быть решена самим человеком, поскольку это входит в должностные обязанности. Если член команды приходит к руководителю с такой проблемой один - два раза, помощь должна быть оказана - в порядке наставничества. Если просматривается попытка сделать это системой, то это либо делегирование вверх (пресекать), либо служебное несоответствие.Часть проблем должна решаться командой. Это происходит либо при большом объеме работ, либо если проблема – на профессиональном стыке. Часто появление таких проблем приводит к конфликтам между профессиональными подразделениями и членами команды. Всем известно как службы продаж любят бухгалтеров и финансистов. И наоборот. Задача руководителя – использовать такие проблемы для командного строительства, а конфликт свести к диалогу. Твердо придерживаясь позиции объективного арбитра, руководитель либо выстроит такой диалог, либо выявит неспособность одной из сторон к командной работе.Часть проблем требует вмешательства первого лица. И требует поддержки руководителя идеями или действием. Как правило, это проблемы, происходящие из внешней среды и требующие либо статусного присутствия, либо межфункционального взаимодействия членов команды. Есть вещи, которые нужно делать лично.Своевременная оценка, классификация и управление решением проблем дает руководителю возможность держать руку на пульсе организации, решать проблемы и гасить конфликты в зародыше, строить командное взаимодействие.В процессе решения проблем часто открываются новые возможности. Задавая вопрос «почему?» можно лучше понять причинно – следственные связи и увидеть новый ракурс привычных вещей.Росс Перо, американский миллионер и инвестор как-то сказал: «Победа определяется вашей реакцией на неожиданные возможности». Как правило, недостатка в возможностях нет. Их просто необходимо разглядеть и выбрать наилучшую возможность. Ту, что соответствует стратегическому замыслу, видению, но не просматривалась раньше. Загвоздка в том, что инициативы часто приходят снизу, а решения принимаются наверху. Понимание командой «больших задач» при этом является качественным фильтром. Фильтром, который позволит выдавать наверх не десятки предложений, а три – пять, имеющих отношение к модели бизнеса и стратегии организации. Отсутствие информационного шума, в свою очередь позволит действительно проработать возможности и выбрать наилучшую здесь и сейчас.Выбор наилучшей возможности всегда сопряжен с учетом противоречивых требований. Задача руководителя при этом не "разрешать" противоречия, а поддерживать "перебранку" между ними. Задача командной работы - тщательное обдумывание, обращение к конфликтующим точкам зрения, перемещение представлений между любым числом полярных противоположностей. Динамика рыночной ситуации требует быстрого реагирования. «Окно возможности» может существовать очень недолго. Команда должна быть готова к такой работе. Такая готовность формируется в результате передачи видения руководителя и командного решения проблем.При этом командная работа приближается к работе в режиме мозгового штурма. Этого очень сложно добиться. Основные принципы мозгового штурма как метода – приветствуются любые идеи, критика даже «диких» идей запрещена, а участники должны попытаться комбинировать или усовершенствовать идеи, предложенные другими. Это противоречит понятной тяге участников к индивидуальному позиционированию, а количество «диких» идей может существенно осложнить текущую работу. Руководитель или консультант, выступая в роли модератора, могут подготовить команду к такому режиму работы и направить эту работу в нужном направлении.Стимулируя свою команду к диалогу, обучая людей взаимодействовать друг с другом, отбирая людей, соответствующих необходимым ролям, руководитель получает не только рабочее время своих сотрудников, но также их коллективный ум. И только тогда целое становится больше, чем просто сумма частей.Пары конфликтных задач, решаемых при командном управленииСовершенствование организации работы и изменение организации работы. Поощрение исполнительской дисциплины и поощрение творчества.Выполнение планов и изменение планов с учетом изменений организации и среды.Командная подготовка решений и единоличное принятие решений.Повышение эффективности действующих процессов и технологий и разработка новых.Обеспечение текущих показателей эффективности и изменение показателей эффективности.Использование стандартных технологий и разработка нестандартных решений.Создание жесткой системы управления и поддержание предпринимательской культуры.Обеспечение низких издержек и высокого качества.Обеспечение жесткого контроля и адаптивной гибкости.Обеспечение рациональности решений и эмоциональности их реализации.Обеспечение развития бизнеса и сокращения персонала.Поддержка формальной иерархии и неформальных взаимодействий в организации. Контракты 2004 (8) © www.skoforum.com 2006 Киев, Воровского 9Б + 38 044 247 45 15 (16) |
