Управление в диверсифицированных компаниях

Активное перераспределение собственности в Украине привело к появлению частных и корпоративных собственников, владеющих совокупностью бизнесов на различных отраслевых рынках. Украинские диверсифицированные компании, как правило, формируются не на основании использования ключевых компетенций, а на основании стоимости доступа к активам. Это порождает целый ряд управленческих проблем, которые сказываются на конкурентоспособности бизнесов, входящих в такие структуры. Что может быть сделано, для того, чтобы ситуация «дешево купили» не перерастала в ситуацию «дешево в покупке, дорого в управлении», а сама диверсифицированная компания была не просто набором бизнесов в разных отраслях?

Управление персоналом и организационные преобразования. 

Помимо финансового оздоровления, основная задача при приобретении нового бизнеса, специфическая для Украины, – придание такому бизнесу маркетинговой ориентации. В наследство от плановой экономики нам досталась производственная ориентация предприятий и умение работать исключительно в соответствии с планом производства. Много отечественных предприятий до сих пор не ориентированы на потребителя. Речь не идет о специалисте по маркетингу. Необходима маркетинговая ориентация умов всех ключевых сотрудников. Даже если материнская структура отработала технологии управления, существуют культурные различия. Сталкиваются предпринимательская и производственная культуры. Возникает задача организационных преобразований, которые, как показывает практика, встречают сопротивление. Сопротивление это связано с устойчивостью рабочих практик: «мы так делали всегда» и укоренившимися способами подготовки и принятия решений. Преодоление такого сопротивления, как правило, затягивает приведение системы управления в стабильное состояние. А замена ключевых специалистов откладывает формирование новой команды, реализацию антикризисных мер и выработку новой стратегии бизнеса. Для успешного проведения организационных преобразований недостаточно волевых решений и прессинга. Необходимо выполнение комплекса мероприятий:Создание видения, показывающего организацию после завершения организационных преобразований. Сформулировать такое видение и согласовать его с целями материнской компании должен генеральный директор. Активация или вербовка сторонников нового видения организации. Создание группы приверженцев. Для эффективной командной работы ключевых отраслевых специалистов приверженность преобразованиям обязательна.Поддержка: эмоциональная, ресурсная, моральная. Люди должны верить в то, что им предстоит сделать. Им должны быть предоставлены ресурсы для выполнения поставленных задач.Внедрение. Планирование проектов и их взаимная увязка, связь с корпоративными бюджетами. Всем знакома ситуация, когда задача есть, а денег нет. Предусмотреть финансирование инвестиционных проектов и проектов организационных преобразований – значит повысить шансы на успех.Обеспечение. Координация и контроль выполнения планов, корректировка планов.Одобрение и признание. Моральное и материальное поощрение за успешные результаты организационных преобразований. Повышение приверженности членов команды.Выход на рынок труда с поиском специалистов новых для материнской компании профессий, повышение квалификации отраслевых специалистов, разработка систем мотивации и поощрения, проведение организационных преобразований – все это требует опыта, времени и денег. Причем, если опыт материнской структуры может быть, то спланировать время и деньги заранее, до вхождения в бизнес, крайне тяжело.

Формирование корпуса генеральных директоров

Каждый руководитель отдельного бизнеса должен понимать и разделять корпоративную культуру всей организации. В то же время, он должен понимать отраслевую специфику и самостоятельно управлять развитием отраслевого бизнеса. Формирование корпуса генеральных директоров по сложности сродни передаче управления от собственника наемным менеджерам. А отсутствие кадрового состава для этих должностей может существенно осложнить управление в целом и служить препятствием дальнейшей диверсификации.Если генеральный директор – специалист из другой отрасли, ему необходимо время на вхождение в отраслевую специфику и формирование отраслевых связей. Многое будет зависеть как от способности к обучению, так и способностей к формированию команды из «старых» специалистов, обеспечению их лояльности и формированию общего языка. Если генеральный директор – отраслевой специалист или «старый» директор предприятия, потребуется время на освоение стандартов управления и коммуникации с новым собственником.Быстрое освоение генеральным директором специфики предприятия либо стандартов управления крайне важно. Только после освоения и стандартов и специфики можно рассчитывать на управление в соответствии с едиными стандартами, отсутствие серьезных управленческих ошибок и эффективное решение специфических для отрасли проблем. Затраты от управленческих ошибок трудно просчитать, но они крайне велики. 

Учет отраслевой специфики

Основные фонды большинства отечественных предприятий изношены на 70 – 80 % и требуют инвестиций. Управление инвестиционными приоритетами – одна из главных задач управляющей компании. Приоритеты инвестиций могут быть правильно расставлены, если выбрана стратегия развития - для каждой отрасли – своя. И здесь крайне важно понимание отраслевой специфики. Сложность заключается в том, что у отраслевых специалистов знания об отрасли есть, но  находятся в сфере производства, а не маркетинга.Другая проблема в том, что знание отраслевой специфики часто не формализовано и существует в виде опыта, навыков и умений. Причем, как индивидуальных, так и коллективных. «Достать» и формализовать эту специфику – отдельная управленческая задача. При взаимопонимании между генеральным директором и руководством материнской структуры такой процесс, например, при составлении стратегических планов и годовых бюджетов, может пройти достаточно быстро и, в том числе, способствовать формированию новой команды.Кризисное управление часто начинается со снижения затрат. При этом крайне важно не выплеснуть ребенка вместе с водой. Снижение затрат без учета отраслевой цепочки образования ценности может привести к резкому снижению качества товаров или услуг и, даже, нарушить модель образования прибыли. Краткосрочные задачи не должны решаться в ущерб будущему бизнеса. Так, укрупнение партий закупаемого сырья помимо экономии за счет снижения цен может привести к снижению качества из-за увеличения сроков хранения. Сокращение затрат на командировки торгового персонала часто ведет к ухудшению качества обслуживания клиентов. Снижение цен на сырье помимо снижения стоимости зачастую приводит к снижению качества готовой продукции.Возникают сложности и при построении формализованной процедуры управления по показателям. Помимо финансовых в набор показателей должны войти и нефинансовые, в первую очередь, характеризующие отношения с клиентами и конечными потребителями. Необходимо учитывать, что, финансовые показатели могут быть унифицированы и тогда поддаются консолидации. Нефинансовые показатели, которые не менее важны, индивидуальны для каждой отрасли. Формирование системы таких показателей – одна из главных задач, как генеральных директоров, так и управляющей компании. Управление по показателям в состоянии обеспечить прозрачность управления. А прозрачная для акционеров система управления дает возможность эффективно управлять как отдельными бизнесами, так и всем бизнес – портфелем. 

В заключение

Рассмотренные выше аспекты влияют, в первую очередь, на темпы вывода приобретенных бизнесов на траекторию устойчивого развития. В ситуации острой конкуренции, когда темп реагирования на возможности и угрозы должен быть высоким, готовность управленцев и технологий управления материнской структуры к быстрому освоению нового бизнеса становится критически важной. Поскольку «вход» в новый бизнес осуществляется не каждый день, оправданным является привлечение консультантов для ускорения этого процесса.Очень важно не пропустить момент, когда завоевание новых территорий должно смениться освоением новых территорий. Между борьбой за корпоративные права и регулярным управлением бизнесом в новой для собственника отрасли дистанция большого масштаба.Решению этих задач могут помочь: система управления бизнес – портфелем, включая процедуру внедрения управления по финансовым и нефинансовым показателям; отработанная процедура организационных преобразований; создание корпуса генеральных директоров, владеющих как стандартами управления холдинга, так и отраслевой спецификой. И тогда новые центры прибыли не превратятся в новые центры убытков.

Основные задачи при межотраслевой диверсификации

• Управление корпоративными правами.Анализ новых отраслей.
• Анализ моделей бизнеса в новых отраслях.Кризисное управление.
• Формирование корпуса генеральных директоров.
• Обеспечение лояльности ключевого персонала.
• Формирование стратегий для новых бизнесов.
• Смена производственной ориентации организаций на маркетинговую ориентацию.
• Формирование системы управления новыми бизнесами.
• Организация информационного обмена между новыми бизнесами и управляющей компанией.
• Подготовка инвестиционных решений.
• Поиск новых источников финансирования.
• Определение и использование синергетических возможностей.
• Обеспечение возможностей консолидации финансовой и нефинансовой информации.
• Управление человеческими ресурсами. 

© www.skoforum.com  2006, + 38 044 247 45 15 (16)