Стратегия. Сделай сам 

Э. Мальцев 

Копирование идей, продуктов, и бизнес – форматов ведет к тому, что управление становится главным фактором конкурентоспособности. Скорость изменений деловой среды оставляет менеджерам все меньше времени на подготовку и принятие стратегических решений - с по-прежнему высокой ценой ошибки. Поэтому важность использования «лучших практик» управления резко возрастает, а сами практики  становятся все сложнее и все больше напоминают технологии. Умение менеджеров использовать технологии управления мастерски и к месту позволяет выстроить бизнес с устойчивыми конкурентными преимуществами и максимальной эффективностью.

Статья предлагает практические рекомендации, которые могут быть полезны при разработке стратегии в рамках цикла стратегического управления (Рисунок 1). Рекомендации предлагаются на основании личного опыта автора по разработке стратегии в составе многих управленческих команд.  

Рисунок 1 Цикл стратегического управления

О предвидении, парадигмах и определении целей 

Объем полученной прибыли является универсальным показателем успешности деятельности коммерческих организаций, которые, в первую очередь, действуют в интересах собственников. По мере роста размеров и социальной значимости бизнеса увеличивается важность и других показателей, характеризующих удовлетворение интересов всех заинтересованных в бизнесе сторон. Чем больше заинтересованных сторон удовлетворены результатами работы компании, тем более устойчивым можно считать достигнутый успех.

Лояльные потребители и персонал, заинтересованные в работе компании на рынке поставщики и власти формируют устойчивый коммерческий успех, и способствуют устойчивому росту прибыльности компаний. Поэтому в современной конкурентной среде цели компании – многоплановы, а правильный баланс целей – нетривиальная задача управления.

Для того чтобы стать успешной, компания вырабатывает собственную парадигму: понимание динамики внешней деловой среды и основанную на этом понимании деловую модель компании. Концепция парадигмы впервые была предложена историком науки Томасом Куном для описания механизма смены системы научных взглядов. Со временем оказалось, что концепция хорошо описывает не только развитие научного знания, но и способ людей и организаций воспринимать мир вокруг нас.

Парадигма организации представляет собой систему взглядов и представлений, набор устных и писаных правил, способы решения проблем, схему восприятия и оценки результатов. Парадигма в организации формируется на основании коллективного опыта. Если коллективный опыт успешен, парадигма развивается, становится стандартом и позволяет новым членам организации быстрее учиться – понимать, где находятся границы того, что «правильно» и как в рамках этих границ добиться успеха.

Находясь внутри парадигмы, очень трудно представить себе другую парадигму – другой способ понимания среды и успешного поведения в ней. Это и является основной сложностью, когда среда быстро изменяется. Приверженцы парадигмы часто отвергают сам факт изменения среды и необходимость расширения границ «правильного» и изменения деловой модели компании.

Стратегическое управление в компаниях как раз и отвечает за адекватность парадигмы компании состоянию внешней среды. Качественное стратегическое управление позволяет развивать парадигму, которая имеет ресурс развития в сложившейся деловой среде и вовремя изменить парадигму – когда внешние обстоятельства требуют этого.

Приватизация является хорошим примером смены парадигмы. Переход в руки собственника, кровно заинтересованного в прибыльности, потребовал перестройки и восприятия внешней среды – переориентации на понимание потребности потребителей и деловых моделей – ориентации на прибыльность многих украинских предприятий. Следующей смены парадигмы потребует усиление конкуренции на большинстве рынков Украины – как за счет внутреннего развития, так и за счет большей открытости страны. 

Определение цели 

Принцип SMART формулирования целей хорошо известен. Однако, в стратегических горизонтах (несколько лет) применение принципа сталкивается с проблемой того, что будущее неизвестно. При этом сказать какая цель будет, например, реалистичной – крайне трудно. Поэтому перед формулировкой цели необходимо выработать образ будущего в практически важных его проявлениях.

К счастью, развитие деловой среды за некоторыми исключениями, происходит без разрывов. Ростки будущего практически всегда можно обнаружить в настоящем, анализируя силы, влияющие на внешнюю среду компании, и силы, заинтересованные в определенной динамике внешней среды.

Не имея возможности обсуждать точную картину будущего, можно говорить о сценариях будущего, созданных на основе понимания настоящего и наиболее вероятных вариантах развития событий. Качественный стратегический анализ, включающий проработку всех ключевых причинно – следственных связей и внутренней логики развития существующих тенденций позволяет создать картину будущего с достаточно большой степенью вероятности.

Для формулировки целей важно также понимать внутреннюю динамику развития всех аспектов собственного бизнеса. Интегрированный взгляд на бизнес – обязателен, поскольку только такой взгляд позволяет формулировать точные цели развития и разрабатывать реалистичные стратегии достижения целей.

Интегрированный взгляд на бизнес позволяет также формулировать измеримые цели. Системы показателей приобретают все большую популярность как инструмент управления именно постольку, поскольку позволяют формализовать цели развития и измерить ожидаемый результат.  

  Рисунок 2 Динамика деловой модели (состояния) компании

Рисунок 3. Связь деловой модели компании и сбалансированной системы показателей 

Стратегия: план достижения целей 

Цель не имеет смысла, если менеджмент не знает - как ее достичь. Разработка стратегических и операционных планов, в свою очередь, является хорошим инструментом проверки достижимости целей. Поэтому, даже тогда, когда цели обозначены, имеет смысл проверить их на реалистичность на этапе разработки стратегических планов за счет нескольких «проходов» формирования целей и планов их достижения.  

Разработка стратегии: стратегическая вертикаль 

Для того, чтобы план движения в будущее был всеобъемлющим и реалистичным, помимо образа будущего и развития деловой модели, стратегия должна определять другие ключевые аспекты рыночного поведения компании: кооперации, конкуренции и развития ключевых функций.

Развитие деловой модели определяется заданным стратегическим направлением. Направление обеспечивает фокус компании на выбранных рыночных сегментах и видах деятельности. Заданное стратегическое направление позволяет использовать только наилучшие рыночные возможности и не отвлекать ресурсы на проекты вне стратегического направления.

Стратегия кооперации определяет – как движение в выбранном стратегическом направлении поддерживается кооперативными связями компании.

Стратегия конкуренции определяет, – при помощи каких преимуществ и механизмов компания будет конкурировать на рынке.

Функциональные стратегии отвечают за развитие функциональных направлений в соответствии со стратегическим направлением, стратегиями конкуренции и кооперации. 

Рисунок 4. Стратегическая вертикаль    

Разработка стратегии: каскадирование целей и планов

Помимо внутренней согласованности необходимо чтобы цели и планы являлись основой для ежедневной активности компании. Только в этом случае есть шанс движения компании к целям так, как это запланировано. Добиться такой согласованности можно за счет каскадирования целей и планов.

Каскадирование целей предполагает разбиение целей на составляющие цели для подразделений и отдельных сотрудников. Описание целей при помощи показателей превращает процесс определения целей из абстрактного упражнения в совместную работу по определению причинно – следственных связей и индивидуальных целевых показателей.Каскадирование планов позволяет избежать разрывов в планировании и сделать индивидуальные планы частью планов компании.    

Стратегическое планирование по-разному реализуется в различных обстоятельствах. Даже в одной и той же организации на разных этапах ее развития разработка стратегии происходит по-другому.

Предприниматель – одиночка придумывает цели и формирует планы самостоятельно, зачастую не разделяя цель и путь к цели. Преодоление препятствий на пути позволяет и лучше понять динамику среды и настроить бизнес – модель и точнее сформулировать цель.

Партнеры по бизнесу, особенно на ранних стадиях развития, принимают стратегические решения и тут же реализуют их. Говоря, как правило, на одном языке и делая все своими руками, предприниматели не чувствуют потребности в специальных инструментах стратегического планирования и коммуникаций. Действие стимулирует мысль, которая тут же становится действием. Хорошее знание своего рынка и своего бизнеса позволяет малой группе единомышленников держать модели «в голове» и оперировать ими в ежедневной деятельности.

С ростом организации происходят два события, важных для стратегического управления: появление функциональных специалистов и появление нескольких уровней иерархии управления. Знание о бизнесе «дробится» между подразделениями. Уровни иерархии начинают «фильтровать» информацию. С отходом собственников от управления бизнесом и появлением наемного руководителя возникает также различное видение будущего, понимание настоящей модели бизнеса и целей.

Когда стратегия разрабатывается под управлением руководителя, а согласовывается собственником, вполне возможен конфликт интересов, связанный с различным пониманием реалистичности целей. Качество обоснования сценариев будущего состояния внешней среды и измерения собственного бизнеса может явиться главным инструментом согласования интересов собственника и руководителя. Конечно, предполагается, что собственник ценит опыт, навыки и знания руководителя и не готов просто менять менеджеров на согласных с любой постановкой задачи.

При дальнейшем росте и возникновении нескольких центров влияния (представленных отдельными лицами или группами), процесс разработки стратегии превращается в процесс согласования интересов. В рамках такого внутриполитического процесса вполне возможна утрата рационального зерна. Соблюдение формального алгоритма и ведение дискуссии на языке моделей позволяет поддерживать баланс между содержательной и политической составляющими процесса разработки стратегии.

Стратегическое планирование может происходить «сверху – вниз» и «снизу – вверх». При формировании целей «снизу» напряженных задач можно ожидать только при личной заинтересованности исполнителей в результате. Поэтому качественное планирование «снизу – вверх» возможно лишь в случае, когда система мотивации «привязана» к результативности бизнеса.

При формировании целей «сверху» есть риск того, что цели или планы достижения будут нереалистичными. Идеальной является ситуация, когда наверху динамика деловой среды и собственная бизнес – модель понимается так же хорошо, как и внизу, я внизу иерархии управления так же сильно заинтересованы в конечном результате, как и наверху.

Роль собственника в разработке стратегии невозможно переоценить. Собственник является главным лицом, заинтересованным в бизнесе (стейкхолдером). Соблюдение интересов собственника (высокая прибыльность), как правило, позволяет соблюдать интересы всех остальных стейкхолдеров. В то же время, успешные организации обладают собственным внутренним двигателем развития, - включая понимание и трансформацию собственной парадигмы.

Эффективный собственник, отходя от непосредственного руководства, выстраивает систему корпоративного управления. В такой системе, например, наблюдательный совет направляет и контролирует стратегические процессы в компании, позволяя организации самостоятельно развиваться, а собственнику – не терять корпоративный контроль. 

Конкуренция имеет значение 

Роль стратегического управления резко возрастает при обострении конкурентной борьбы. Неверное стратегическое решение или даже неправильная последовательность стратегических шагов может привести к утрате рыночных позиций. Предвидение обострения конкуренции и адекватная ситуации стратегия могут вывести компанию на лидирующие позиции.В качестве иллюстрации на врезке приведен пример компании Квазар Микро сумевшей занять лидирующие позиции в конкурентной отрасли за счет творческого отношения к разработке стратегии и последовательного ее воплощения. 

В заключение – о стратегическом балансе 

Устойчивое развитие в долгосрочной перспективе требует не случайного, а целенаправленного поиска лучшего способа ведения дел. Стратегическое управление уже стало технологией, вкрапленной в ежедневную деятельность лучших компаний. Использование лучшей практики не гарантирует победы, но резко повышает шансы на успех.

Лучшим станет тот, кто уже сегодня будет предвидеть – какими будут потребитель, конкуренты и рынок завтра. Такое предвидение возможно, если управленцы смогут приподняться над собственной парадигмой, понять – какое будущее наиболее вероятно и увидеть ресурсы совершенствования – или необходимость изменения способа восприятия среды и ведения дел (парадигмы).

Жизнь сложнее схем и моделей. Однако модели деловой среды и технологии принятия стратегических решений обеспечивают скорость и точность разработки стратегий; позволяют собственникам и руководителям задействовать ресурс талантов организации в стратегическом процессе; организовать работу коллективного разума своей компании и разработать стратегические решения, оптимальные «здесь и сейчас»; принимать только те решения, которые будут воплощены в жизнь. 

Цикл стратегического управления 

Фаза 1 – определение целей

• Определение организационной динамики
• Определение динамики внешней среды
• Оценка «образа будущего»
• Формирование SMART стратегических целей 

Фаза 2 – достижение целей

• Разработка стратегии – плана достижения стратегических целей
• Реализация стратегии
• Оценка результатов
• Определение границ собственной парадигмы 

Стратегический пример: "Квазар-Микро" 

Стратегическая цель 

Стратегическая цель компании – сохранить высокие темпы роста бизнеса системной интеграции в выбранных отраслевых сегментах рынка и стать крупнейшим системным интегратором в регионе СНГ и Восточной Европы  

Стратегии кооперации

§ С 1996 – 1997 годов компания сотрудничает с Oracle – ведущим мировым производителем ERP систем. Внедрение систем управления предприятием от Oracle дало компании ключевое конкурентное преимущество на рынке системной интеграции

§ С 2004 года компания входит в состав холдинга «Ситроникс» АФК «Система». Сотрудничество со стратегическим инвестором позволило компании получить доступ к крупным проектам автоматизации предприятий в России (фактически – войти в рынок), а сегодня – производить собственные исследования и разработки и предлагать рынку новые продукты и новые условия сотрудничества. 

Стратегическое направление

§ Реализация крупных комплексных проектов системной интеграции, таких как телекоммуникационные, автоматизация работы органов государственного управления, банков и финансовых организаций.

§ Поскольку в одной стране рынок таких проектов органичен, естественной стала международная экспансия компании. Сегодня компания присутствует в 18 странах.

§ Вход в российский рынок компания начала с приобретения интегратора «Город-инфо», команда которого стала ядром российского подразделения. Эффективный вход в рынок новой страны стал важным элементов стратегии развития.

§ Реализация проектов в разных странах потребовала создания модели управления территориально – распределенными ресурсами. С одной стороны, такая модель управления позволила обеспечить эффективное использование ресурсов компании при выполнении сложных инфраструктурных проектов а, с другой, - предложить клиентам в отдельной стране компетенцию, накопленную в других странах. 

Стратегия конкуренции

§ Развитие сети региональных офисов, обеспечивающих продажи в стране пребывания

§ Концентрация компании на отраслевых рынках с высоким потенциалом роста и высокой прибыльностью в возможно большем числе стран

§ Наращивание и аккумулирование экспертизы в области системной интеграции и в областях отраслевых решений в выбранных сегментах рынка

§ Развитие международной сети центров разработки и компетенции

§ Предложение клиентам в каждой стране максимально высокий уровень экспертизы, которая приобретается при выполнении проектов в других странах

§ Предложение рынку новых специализированных продуктов и технологий в выбранных сегментах

§ Быстрый выход на рынок с новыми продуктами и гибкая реакция на требования рынка 

Функциональные стратегии

§ Региональная система продаж (офис в странах присутствия)

§ Освоение новых сегментов рынка (ИТ - услуги, ИТ - аутсорсинг)

§ Оптимальное использование распределенных ресурсов разработки и внедрения

§ Эффективное управление работой распределенных проектных команд

§ Инвестиции в обучение персонала, эффективное развитие компетенций

§ Карьерная и профессиональная мотивация персонала

§ Эффективное делегирование широкого спектра полномочий на нижние уровни управления  

Не очень важно, - на каких этапах развития компании, какие именно стратегии родились. Важно то, что стратегии согласованы и с целями компании и между собой, а сотрудники – реализуют стратегические задачи в своей повседневной деятельности. Важно и то, что менеджеры, выстраивая деловую модель и систему управления, руководствовались эффективной и современной парадигмой развития и использования уникального территориально распределенного ресурса компетенции.  

 pdf версия

& Стратегии № 6 июнь 2008