Дистанцирование собственника и передача управления

Собственники и наемники 

Передача управления компанией от собственника наемному менеджеру – одна из сложнейших задач предпринимательства. Неудачный опыт такой передачи может надолго задержать использование профессионального управления бизнесом для повышения конкурентоспособности. Основываясь на  собственном опыте работы руководителем в двух международных компаниях и опыт выстраивания отношений с собственниками двух отечественных диверсифицированных компаний, полагаю, что технология передачи управления в украинских компаниях не отработана, а сама тема крайне актуальна. 

В чем проблема?

Основная проблема – страх собственника потерять деньги. Проблема понятная. К страху потерять деньги, как и к частной собственности вообще должно относиться с уважением. Страх этот основан на отсутствии уверенности в профессионализме и порядочности наемного топа. Еще одна проблема – отсутствие общего языка. Часто в одни и те же слова люди вкладывают совершенно разные смыслы. Так, для одних, - бюджет – это выручка минус затраты. Для других, - инструмент финансового менеджера для управления кассовым бюджетом. Для третьих – система планирования и контроля, создающая культуру дисциплины в организации.Различие в стилях управления. Часто в качестве преемника ищут людей, похожих на себя. Отметим только, что эффективно управлять бизнесом могут люди с совершенно различными стилями управления. Важно, чтобы они могли развивать систему управления и вести за собой людей.И, наконец, это формальная власть. Неготовность собственника расстаться с властью лишает наемного менеджера очень важного инструмента управления. А в ситуации двух центров силы персонал всегда ведет собственную игру.

Как у них?

А у них есть три главные вещи: прозрачный фондовый рынок, длительная история предпринимательства и опыт управления диверсифицированными холдингами. Кроме этого, есть традиция MBA, отрасль консалтинга, стабильное законодательство, понятные правила игры и многое другое, чего пока нет у нас.Акционерные общества, прозрачные для публики, формируют как критерии оценки работы топ – менеджеров, так и сам корпус менеджеров, готовых к работе со стейкхолдерами, среди которых акционеры – основные. Такая публичность способствовала и формированию общего языка и снижению рисков и четкому разделению властных полномочий.Справедливости ради заметим, что и у них не всегда гладко. Именно давление на менеджмент соотношения цены акции и прибыли на акцию способствовало агрессивной бухгалтерии, играм аудиторов и привело, в результате, к банкротствам и корпоративным скандалам в Америке.Опыт предпринимательства и работы крупных организаций в конкурентной среде сформировал и механизмы  распределения властных полномочий и общепринятую систему коммуникаций. При этом управленческое поведение владельца и наемного топ – менеджера трудно отличить. Хотя всем и понятно кто есть кто.Вместе с тем, специалисты по управлению в один голос отмечают сложность задачи подготовки преемника и передачи ему управления. Об этом, в частности, шла речь в интервью Манфреда Кетц де Вриса и Филипа Андерсона из INSEAD журналу Эксперт (№24 за 2003 год и № 2 за 2004 год). 

Что у нас?

Непрозрачность экономики, отсутствие многих рыночных институтов, традиции и критериев оценки результатов. Список можно продолжать. Для практиков важнее ответ на вопрос «что делать?».Передавая управление наемному руководителю, собственник может выбрать как минимум из двух способов своего дальнейшего участия в управлении:Остаться менеджером, замкнув на себя стратегическое планирование, развитие бизнеса и использование административного ресурса.Из менеджера стать стейкхолдером (заинтересованной стороной), полностью отойдя от управления.  В первом случае за наемным руководителем остаются функции управления коллективом и исполнения операционного бюджета.Во втором случае наемный топ становится тем, что в корпоративной Америке называют Chief Executive Officer (CEO) и отвечает как за стратегическое планирование, так и за оперативную деятельность.В обоих случаях необходимо создание общего языка управления. Языка формулирования целей, стратегии их достижения, контроля и оценки результатов. Такие инструменты есть и уже активно внедряются в практику управления. Имеется в виду сбалансированная система показателей и бюджетирование как ее часть. 

А нужно ли это?

Во-первых, предпринимателю необходимо определиться, действительно ли он хочет отдать управление в наемные руки. В ситуации отхода от дел такого вопроса не возникает.А вот в ситуации кризиса, реорганизации, повышения эффективности – вопрос есть. Исследования показали, что смена первого лица обходится бизнесу в сумму, равную его годовому окладу. Может быть лучше купить консалтинговые услуги? 

Для чего это нужно?

В полной мере потенциал профессионального управленца востребован в конкурентной борьбе. Не случайно так популярно сравнение бизнеса с войной. Если говорить о корпоративной культуре, слаженности работы коллектива, готовности команды реагировать на возможности и угрозы, то аналогия достаточно точная. Профессиональный руководитель, или, как сейчас модно говорить, лидер, видит цель, способен увлечь за собой людей и организовать командную работу. Он способен лучше других понять как работает отраслевой рынок и бизнес. Он умеет выделять в потоке информации новые возможности и угрозы. То есть формулировать видение как образ будущего. Готовность людей идти за топ – менеджером и системное управление – это то, за что в конечном итоге следует платить деньги наемному руководителю. Если же бизнес построен на административном ресурсе, то скорее нужен лоббист и переговорщик. Понимание наемным руководителем того, как работает админресурс, необходимо. Возможно и участие наемного руководителя в использовании этого ресурса. Но для собственника гораздо важнее использование наемного руководителя в качестве маркетингового генерала. 

Кого видим?

Для руководства организацией в условиях маркетинговых войн требуется сочетание смелых действий и безупречного руководства. Питер Сенге определяет безупречный стиль руководства генерального директора как:Решительный, но при этом демократичный.Жесткий, но сострадательный.Всезнающий, но чуткий к предложениям компетентных подчиненных.Сплошные противоречия. Процитируем Ф. С. Фитцджеральда: «Показателем первоклассного интеллекта является способность человека держать в поле зрения две противоположные идеи одновременно, сохраняя при этом способность к рациональному поведению». Итак, интеллект. Поскольку любой бизнес является сложной системой, уточним: требуются системные мозги.Опыт. Как руководство людьми, так и принятие решений в сложных и неопределенных ситуациях требует опыта. Опыта личных ошибок и достижений, одновременного действия и рефлексии, додумывания и доделывания до конца.Необходимы знания. Знания практичной теории и осмысление практики. Причем необходимо не просто знание, а обучаемость и стремление учиться. Первые лица вырастают из вторых лиц, профессионалов в производстве, маркетинге, коммерции и продажах. Каждому второму лицу необходимо преодолеть порог профессиональной специализации, чтобы стать первым по сути, а не по должности, и избежать профессионального перекоса в управлении.Мы остановились на главных качествах. На качествах, которые можно частично проверить при помощи интервью и тестирования. Но и так понятно, что нужна Личность. И тут необходимо вернуться к вопросу «а нужно ли это?». Потому, что личность мало найти, нанять и платить зарплату. Личность – это собственная точка зрения, которую необходимо принимать во внимание. К личности необходимо относиться с уважением. Личность руководителя – это актив. Актив дорогой и сложный в эксплуатации.

Как передавать полномочия?

Можно просто взять и отдать. Но опыт показывает, что это не работает. Как правило, при таком способе, за новым руководителем тщательно присматривают. И подруливают. Вы пробовали рулить на скорости да на извилистой дороге, когда подруливают? В итоге недовольными будут все.Хорошо, если преемник выращен и проверен в организации. Проверкой могут быть действия потенциального преемника в периоды отсутствия собственника, в кризисных ситуациях и при самостоятельном решении локальных задач. Тогда правила игры понятны и уже приняты всеми, отношения выстроены и стабильны, ожидания не завышены и вполне конкретны. А передача управления может произойти безболезненно и плавно. И будет, скорее всего, консервацией способа управления самого собственника. И это очень хорошо, если способ управления соответствует реалиям конкурентной борьбы.Если требуется смена способа управления, лучше позвать человека, растившего себя как менеджера. Для того, чтобы состоялась передача управления стороннему наемному менеджеру, рекомендуем делать следующее. 

Подготовка организации к передаче управления.

Речь идет о наведении порядка в системе управления. Идеально, если существует стратегический бизнес – план, отражающий стратегические цели в виде системы количественных и качественных показателей. Система управления (оргструктура, функции, бизнес - процессы) и модель бизнеса должны быть документированы. Бюджеты должны быть сформированы. Если все это есть и работает, значит передается бизнес с отлаженной технологией управления. Это и есть точка отсчета работы нового руководителя. Когда инструменты управления настроены, собственник знает, что передает. А наемный руководитель знает, что принимает и, при необходимости, перестраивает. При этом, если человек выбран правильно, передача управления происходит относительно безболезненно.Если всего этого нет хотя бы в минимальном варианте, есть два пути. Первый: сделать все это, например, пригласив консультантов. Второй: ожидать, что наведением порядка займется новый руководитель. Сразу или некоторое время спустя, в зависимости от остроты оперативных проблем. Самостоятельно или с консалтинговой поддержкой, в зависимости от степени срочности. Но тогда этот этап работы необходимо рассматривать и оценивать отдельно. А построение общего языка, и тщательная работа над целями стартового периода становятся еще важнее. 

Подбор руководителя.

Четко сформулированные требования к кандидатуре помогут сузить круг претендентов. Квалифицированные рекрутеры или хедхантеры помогут сориентироваться на рынке труда. На рынке уже появились компании, производящие оценку персонала. С помощью стандартных тестов они могут помочь оценить способность к работе с информацией и навыки принятия решений. Можно смотреть несколько кандидатов, а можно остановиться на первом понравившемся. Главное – в качественном знакомстве.Очень часто при подборе топ менеджера собственник ограничивается одним собеседованием. Однако первое собеседование, даже продолжительное, должно стать только началом знакомства. В процессе собеседований необходимо оценить как взгляды кандидатов на управление организацией, так и стиль руководства. Идеально, если к последнему собеседованию собственник и потенциальный руководитель придут к единому видению будущего бизнеса и пониманию ключевых задач по его достижению.Кроме совместного понимания того, что представляет собой будущее, необходимо согласование того, как оно будет достигнуто - хотя бы в общих чертах. Подходы к реализации видения на этом этапе должны быть одинаковыми. На этом этапе собственник лучше понимает как работает его бизнес в силу знания изнутри. А потенциальный наемный руководитель привносит свежий взгляд на вещи.После согласования стратегии можно говорить о системе оценки результатов, системе вознаграждения и системе контроля. 

Согласование передачи управления

Это этап согласования планов стартового периода - адаптации. Вслед за Г. П. Щедровицким мы полагаем, что при вступлении в должность сначала формируется программа, а затем начинается работа с информацией. Проводя разработку программы входа в должность совместно, собственник и выбранный наемный руководитель, еще до формального вступления в должность согласуют приоритеты и формируют общее понимание целей, модели бизнеса, рыночной ситуации, системы показателей и приоритетов дел. Некоторые темы для обсуждения:Корпоративная культура и ее элементы, обязательные для сохранения.Источники финансирования проектов и бюджетного дефицита.Способы оптимизации налогообложения и механизмы работы с рисками.Границы финансовых полномочий.При отсутствии стратегии и системы управления бизнесом важно согласовать сроки и цели построения системы и разработки стратегии. А также договориться о механизмах контроля и оценки результатов до момента, когда технологии управления будут разработаны и внедрены.Наемный руководитель понимает, что находится под подозрением. Просто в силу того, что управляет чужими деньгами. Поэтому должен быть заинтересован в согласовании модели образования дохода, бюджетов и системы контроля. Для обеих сторон чрезвычайно важно обеспечить прозрачность управления бизнесом для собственника. 

Адаптация руководителя

Работа по плану, разработанному и согласованному на предыдущем этапе. Знакомство с бизнесом изнутри. При отсутствии стратегии развития начало разработки стратегии. Планирование «снизу – вверх» как способ знакомства с бизнесом и коллективом. На этом этапе наемный руководитель может оценить насколько его собственное понимание модели бизнеса и стратегических перспектив соответствует видению, достигнутому на предыдущих этапах. Собственник оценивает, насколько его впечатления от интервью и совместного планирования соответствуют впечатлениям от реальной работы. Уже на этом этапе возможна корректировка единого видения и стратегии. Новый руководитель – новые возможности.На этом этапе возможна совместная работа по управлению. Полномочия все равно необходимо отдать. Решения и команды должны исходить только от наемного руководителя. Подчиненные должны заходить в один кабинет. Однако возможен плотный совещательный режим и дублирование информационных потоков. Такое поведение потребует самодисциплины собственника. Персонал ни в коем случае не должен работать в ситуации двоевластия.Но самое главное – видимые результаты. Пусть малые, но конкретные. Собственнику и новому руководителю необходимо регулярно возвращаться к исходному плану, пересматривать приоритеты и обсуждать результаты выполнения шагов. 

Начало реального управления

После окончания периода адаптации управление необходимо отдать совсем. Должны работать только оговоренные заранее механизмы контроля, оценки и вознаграждения. Должна работать прозрачная система стратегического управления: от ключевых целей к сбалансированной системе показателей и далее к операционным бюджетам.Тогда становится возможной эффективная работа управленческой команды под руководством наемного топа и эффективное согласование целей собственника с целями и стратегией его бизнеса. Условия эффективного старта наемного топа – тема отдельного разговора. 

В заключение.

У менеджера, который не подготовил себе преемника, могут возникнуть проблемы с карьерным ростом. У предпринимателя, который не подготовил себе преемника, возникают проблемы с бизнесом.Проблема передачи управления – это, в основном, культурная проблема. А передача управления от основателя к директору второго поколения, даже если это сын или дочь, еще и крайне сложна. Просто трудно расстаться с тем, что создал. Это как женщине выдать дочь замуж. Я его еще не знаю, но уже ненавижу. Исследователь организаций Эдгар Шейн писал: «основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателя своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им полномочий, чтобы те могли научиться работать, как следует».С проблемой передачи управления рано или поздно столкнутся все предприниматели. Практических совета три: заранее подготовьте бизнес к управлению по показателям, хорошо познакомьтесь с кандидатом на роль преемника, совместно с наемным руководителем разработайте и выполняйте пошаговый план передачи управления. И, если вы решили отдавать управление, не придерживайте – отдавайте. 

Контракты 2004 (12)  

© www.skoforum.com 2006, + 38 044 247 45 15 (16)