Бюджетный процесс как инструмент нефинансовых менеджеров

Бюджетирование приобрело все признаки модного явления. При этом основная масса публикаций адресована финансовым менеджерам. В реальной жизни в бюджетном процессе помимо финансовых служб участвуют нефинансовые менеджеры. От их отношения к процедуре бюджетирования в основном и зависит – будет ли бюджет формальным документом, живущим в недрах финансовой службы, или инструментом согласования планов и возможностей между всеми подразделениями. Опыт реального управления показывает, что, для того чтобы служить эффективным инструментом управления, бюджетная процедура должна быть гибкой и эффективной, а бюджетная дисциплина - являться частью корпоративной культуры организации.

Этапы бюджетного процесса.

Предыдущий цикл бюджетированияАнализ данных (внешних и внутренних)Согласование бюджетных предпосылок (бюджетирование «сверху – вниз»).Разработка  и актуализация бюджета (бюджетирование «снизу – вверх»).Исполнение бюджетаСбор данных (внешних и внутренних)Следующий цикл бюджетирования

Гибкость.

Основная причина скептического отношения нефинансовых менеджеров к бюджетам кроется в убеждении, что запланировать реальность невозможно, и в ощущении, что  бюджеты, разработанные в начале года, сковывают инициативу и не в позволяют использовать открывающиеся возможности.Для того, чтобы обеспечить менеджерам возможность учета как изменений внешней среды, так и новых возможностей, открывающихся при выполнении планов, бюджет должен быть гибким. Гибкость бюджета обеспечивается за счет регулярного анализа и корректировки в определенных пределах планов и бюджетных таблиц. Регулярный анализ и актуализация бюджета позволяют решить несколько задач. Во-первых, сохранить реалистичность планов и, следовательно, ориентацию управленческой команды на достижение запланированных показателей. Во-вторых, своевременно обнаружить отклонения, вызванные внутренними или внешними причинами и предпринять необходимые управленческие воздействия, либо пересмотреть бюджет или бюджетные предпосылки. В-третьих, избежать создания излишних складских запасов и замораживания денежных средств.Реалистичность текущих планов во многом определяется качеством исходного планирования. Распределяя продажи по регионам, зонам ответственности менеджеров, ключевым клиентам, менеджер по продажам фактически планирует – как и за счет чего будут выполняться плановые показатели. А, анализируя собственные продажи в запланированных аспектах, менеджер по продажам в состоянии определить причины расхождений и скорректировать планы. Такой анализ позволяет также принимать как оперативные, так и стратегические решения относительно структуры портфеля товаров и услуг, географии продаж, привлекательности клиентов, эффективности работы отдельных менеджеров. Регулярная работа с плановым и фактическим бюджетом позволяет накопить коллективный опыт и знания о рынке, например, разделить сезонные, географические и конъюнктурные факторы, краткосрочные и долгосрочные тенденции.

В качестве примера приведем ярко выраженную сезонность продаж на рынке пива, где летний сезон обеспечивает около 70% продаж. Построение сезонной кривой и учет региональных различий на протяжении нескольких лет с использованием плановых и фактических бюджетных данных позволяет службе продаж как точнее прогнозировать работу, так и лучше понимать рынок.Помогает использование бюджетных цифр и менеджерам по закупкам. Еженедельный анализ основных статей бюджетов позволяет контролировать динамику исполнения бюджета и состояние складских остатков относительно плановых. Ежемесячный развернутый план-факт анализ позволяет принимать решения о необходимости корректировки бюджета, в том числе, и с учетом сезонности закупок. Значительная сезонность закупок существует, например, на рынке рыбоконсервной продукции, где в период путины заготавливается большая часть перерабатываемого заводами сырья. На этом рынке без качественного прогнозирования потребностей в сырье крайне сложно не только спланировать закупки, но и выстроить отношения с поставщиками.Ритмичная работа крупного производства вообще невозможна без плана. И только, если производственная программа  хорошо увязана с планами продаж и закупок, можно избежать сбоев производства из-за нехватки сырья и затоваривания складов готовой продукции. Философия производства точно-во-время (just – in – time) или «тощего» производства как раз и является логическим продолжением эффективного бюджетирования, позволяющего поддерживать минимальный уровень остатков.

Гибкое бюджетирование «от продаж» и вовлечение служб и менеджеров, причастных к исполнению бюджета, в процесс разработки, позволяет планировать не только «что» будут делать службы, но и «как» они это будут делать. Командная работа позволяет также дисциплинировать менеджеров бюджетов, заставляя их мыслить в терминах реальных финансовых ограничений и приоритетности затрат в условиях таких ограничений. При этом бюджет служит качественным «фильтром» предпринимательских инициатив, сводя использование рыночных возможностей к реальным возможностям организации. 

Эффективность.

Очень часто неприятие бюджетной процедуры менеджментом возникает в силу сложности самой процедуры и недостаточной координации работы подразделений в рамках бюджетного процесса.Основная задача бизнес – процесса бюджетирования – обеспечить координацию подразделений, прозрачность и понятность всего бюджетного механизма, не допустить неразберихи. Разработанные формы и инструменты планирования, контроля и анализа должны быть понятны и удобны в использовании. Качественный интерфейс, удовлетворяющий нуждам различных групп пользователей, также позволяет вовлечь менеджеров в использование этого инструмента. Автоматизация в состоянии обеспечить достоверность и своевременность планов и результатов анализа. При качественном внедрении автоматизация позволяет совместить скорость и точность управленческой информации, что повышает заинтересованность менеджеров в использовании бюджетов. Естественно, что обеспечение эффективности бюджетирования как бизнес – процесса – задача финансового менеджера.

Задача нефинансовых менеджеров – научиться самим и обучить свой персонал грамотному использованию бюджетной процедуры. Информация о собственном бизнесе on-line  позволяет вывести управление на качественно новый уровень. Получая регулярную информацию о состоянии бюджетов своих подразделений, менеджеры получают возможность принимать управленческие решения на основании строгих количественных критериев.Настроенная модель бюджета, даже в виде электронных таблиц, позволяет менеджерам получить набор сценариев, просчитанных от предпосылок до результатов (анализ чувствительности). Анализ таких сценариев позволяет учитывать риски отклонений от прогнозов и подготовить команду к действиям в реальных ситуациях. Так, неожиданно высокие темпы роста могут стать проблемой из-за дефицита ресурсов, если к такому сценарию не подготовиться.

Бюджетная дисциплина как часть корпоративной культуры.

Отношение к бюджетной процедуре как к чему-то необязательному довольно часто возникает тогда, когда таково отношение первого лица. Поэтому внимание руководителя к организации работы всех подразделений на конечный финансовый результат критически важно.Основные признаки финансовой ориентации управления следующие. Процесс планирования используется для анализа «узких мест», согласования деятельности подразделений и определения того, за счет чего и каким образом будут выполняться намеченные плановые задания. Решения, имеющие существенные финансовые последствия принимаются по итогам обсчета финансового результата и анализа чувствительности. Руководство внимательно следит как за доходной, так и за затратной частью бюджета, реагируя на отклонения от плана. Использование топ - менеджментом механизмов регулярного план-факт контроля позволяет поддерживать ориентацию всей организации на выполнение плановых задач. Сравнение плановых и фактических показателей позволяет ответить не только на вопрос «кто виноват?», но и на другие вопросы. Например: как можно улучшить качество прогнозирования? Каковы причины отклонений? Жизнеспособна ли модель бизнеса? И, наконец, вопрос «что делать?». Основная угроза при исполнении бюджета - попытка любой ценой изобразить выполнение плана. При определенных навыках возможно «ретуширование» как доходов, так и затрат. Широко известны примеры отчетов об отгрузках на склад дистрибьютора (с последующим длительным хранением или даже возвратом) как о реализации. Чтобы избежать такого «ретуширования», крайне важно не искать виновных, а организовать командную работу по анализу и интерпретации результатов и установить четкие правила игры. Накопление знаний об управляемом бизнесе и опыта коллективной работы позволяет управленческой команде с каждым разом точнее прогнозировать развитие событий, качественнее и быстрее готовить сложные управленческие решения.Конечно, главная составляющая корпоративной культуры любой организации – это ее маркетинговая ориентация. В то же время, реализация рыночных и творческих амбиций персонала должна подчиняться жесткой бюджетной дисциплине. Персоналу необходимо объяснять причины такой жесткости. И без настойчивости первых лиц здесь не обойтись.Бюджетный процесс не является лекарством от всех проблем бизнеса. Однако он занимает важное место в системе управления любой коммерческой структурой. Такие разные украинские организации как банки, предприятия пищевой промышленности и металлургические предприятия отмечают повышение эффективности использования оборотных средств после внедрения бюджетных процессов. При этом важность бюджетирования возрастает пропорционально размеру и сложности бизнеса. Понятно, что для эффективной работы бизнеса в индивидуальной настройке и взаимной увязке нуждаются все остальные бизнес – процессы и система управления в целом.Бюджет как свод финансовых показателей характеризует ключевые результаты бизнеса, в которых заинтересованы собственники. Существуют также группы нефинансовых показателей и другие заинтересованные стороны. Поэтому использование финансовых показателей в работе нефинансовых менеджеров - это только первый шаг на пути построения прозрачного системного управления бизнесом.

В качестве резюме.

Гибкий бюджет может обеспечить учет новых возможностей, открывающихся при выполнении планов. Своевременность и регулярность план – факт анализа и, при необходимости, корректировки планов позволяют рассчитывать на использование этого инструмента нефинансовыми менеджерами в ежедневной работе. Гибкая бюджетная процедура может и должна стать важным инструментом повышения управляемости бизнеса.Эффективная система бюджетирования позволяет навести порядок в управлении и освободить время для решения стратегических задач и ответов на возникающие возможности и угрозы окружающей бизнес среды. Это возможно, если бюджетная процедура дружественна пользователям, настроена на нужды предприятия, обеспечена необходимыми программными средствами и используется подготовленным персоналом.

Если бюджетная дисциплина является частью корпоративной культуры, бюджет становится не только инструментом финансового управления, но и инструментом управления для менеджеров. Когда решения, имеющие существенные финансовые последствия, принимаются по итогам обсчета финансового результата и анализа чувствительности, реализация рыночных и творческих амбиций подчиняется жесткой бюджетной дисциплине. Как удачно заметил один автор, продажи –  это тщеславие, прибыли – здравомыслие, деньги – это реальность. 

Контракты 2004 (11)

© www.skoforum.com 2006 Киев + 38 044 257 45 15 (16)